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Personas y sistemas

El lado oscuro de los incentivos


 

Aquellas personas que no están dispuestas a pequeñas reformas no estarán nunca en las filas de los hombres que apuestan a grandes cambios (Mahatma Ghandi)

 

Los incentivos en las empresas generan tipos de comportamientos que no aportan ningún valor.  Cuando lo que importa es cobrar el bono o incentivo, basados generalmente en objetivos financieros, las personas tienden a:



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Cuando hablamos de incentivos hablamos de motivación. Según la definición de la RAE incentivar es “estimular para que algo se acreciente o aumente”.

Cuando una organización tiene una política de incentivos lo que se pretende es estimular y motivar a sus componentes para la consecución de mejores resultados.

Dejando aparte el tipo de incentivos que se dan, sean monetarios o de cualquier otro tipo, la cuestión de fondo es si realmente consiguen motivar a las personas.

En el artículo  “The dark side of Incentives” Barry Schwatz señala que, después de 35 años de investigación, el ineludible defecto de los incentivos es que consigues lo que pagas pero nunca lo que quieres conseguir.

La educación basada en los premios y castigos: “si haces esto te daré aquello” o “si no haces esto las consecuencias serán…” ya ha demostrado sobradamente que genera un tipo de comportamiento que busca el beneficio propio o evitar el castigo mas allá del interés intrínseco en conseguir algo.

Las motivaciones extrínsicas en raras ocasiones incitan a hacer el trabajo bien hecho. El objetivo es sólo conseguir el premio.

Los incentivos en las empresas generan tipos de comportamientos que no aportan ningún valor.  Cuando lo que importa es cobrar el bono o incentivo, basados generalmente en objetivos financieros, las personas tienden a:

  • Competir entre ellas, de tal forma que las que mejor lo hacen nunca comparten lo que saben y se pierde la posibilidad de aplicar buenas prácticas en toda la organización. Cuando los bonos son interdepartamentales, cada departamento trabaja para conseguir sus propios incentivos sin tener en cuenta el sistema como un todo y, por lo tanto, perjudicándole.
  • Hacer trampas. Existen muchas formas de alterar los resultados. Y cuando lo que está en juego es el dinero la imaginación para encontrar trucos y trampas es asombrosa. Si esta energía se empleara en mejorar el trabajo sería provechosa.
  • Focalizarse en objetivos a corto plazo. Trabajar para conseguir cobrar incentivos financieros en base al “budget” anual conlleva una visión cortoplacista en la que lo que importa es cumplir este año y luego ya veremos.
  • Desmoralizarse. Cuando no se consigue cobrar los incentivos (muchas veces están vinculados a resultados en los que, quien los tiene que cobrar, no puede intervenir) la moral baja y la motivación desaparece.
  • No preocuparse por lo que realmente importa. La razón de ser de cualquier empresa no es otro que servir a sus clientes, conseguir más y más fieles. Los incentivos sustituyen este objetivo por el de conseguir el premio, aunque para hacerlo incluso se deban hacer cosas que van en contra del cliente.

La alternativa a los incentivos es buscar la motivación intrínseca de las personas. Ello sólo se consigue cambiando la cultura de la organización. Tal como indicaba en un post anterior, el estilo de Management basado en el “command and control” supone un freno para el desarrollo y motivación de las personas que trabajan en las empresas. Cuando los líderes empiezan a ver  y entender la organización como un sistema y entienden que su función es influenciar, ayudar y dar soporte a las personas para que sean capaces de mejorar su trabajo día a día, no hacen falta incentivos extrinsecos para motivarles. La motivación viene a través de sentirse autorrealizadas como personas a través de su trabajo y su aportación de valor para llevar la empresa adelante.

 

                                                                                       


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