Archivado en Comunicados, Carrera profesional

Evaluaci√≥n del Desempe√Īo. Barclays 24-10-2007

Nuestra opinión sobre el escrito de Mr. Seegers


Va avanzando inexorablemente el a√Īo y llega el momento de nuestra evaluaci√≥n final, proceso que conlleva un mont√≥n de trabajo y, de acuerdo con la experiencia acumulada, da muchos disgustos y pocas satisfacciones a evaluadores y evaluados, sin que, a nuestro juicio, se vean sus resultados. En esta ocasi√≥n nos hemos visto sorprendidos por la recepci√≥n de un comunicado al respecto del mism√≠simo Mr. Seegers, gran jefe de banca comercial, que se extiende en el an√°lisis de las caracter√≠sticas y fases del proceso evaluador que se esta iniciando, lo que pone de manifiesto la necesidad actual que Barclays tiene de detectar, promover y retener el talento dentro de esta organizaci√≥n.


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Nosotros creemos que la evaluaci√≥n del desempe√Īo, correctamente planificada y desarrollada, tiene ventajas para el trabajador y para el banco. Lo malo es que es muy dif√≠cil que en el entorno actual este proceso conduzca al objetivo perseguido.

El principal y gran obst√°culo se sit√ļa en los evaluadores, aut√©nticas piezas maestras del sistema y, precisamente, donde √©ste empieza a fallar. El primer lugar, el trabajo de evaluar es una pesada carga para esos evaluadores de primer nivel, ya que se a√Īade a su tarea habitual que, en muchos casos, es ya excesiva. Lo que se hace con disgusto no suele salir bien. En segundo lugar, la evaluaci√≥n incorpora, necesariamente, altas dosis de subjetivismo, por no decir favoritismo, en personas no formadas para ello. Es pr√°cticamente seguro que, de forma autom√°tica, el jefe evaluar√° favorablemente a aquellos con quienes lleva muchos a√Īos, congenia bien y "le bailan el agua" y menos favorablemente a los que no le son simp√°ticos, son reci√©n llegados y se muestran m√°s independientes. Y en tercer lugar, a la postre cada supervisor evaluador se atendr√° a las pautas marcadas desde arriba porque a su vez tambi√©n se juega su propia calificaci√≥n, traducible en "bonus"

Por tanto, casi antes de iniciarse la evaluación ya podemos saber, aproximadamente, sus resultados: quiénes van a estar en el grupo A y quiénes en el D. Es necesario introducir más elementos objetivos y basarse menos en simpatías y antipatías históricas.

A medida que sube el nivel de la evaluaci√≥n va a ser m√°s posible uniformar los resultados, pero no afectar sensiblemente a la subjetividad incorporada, es decir, van a conseguirse los tramos porcentuales fijados, pero no van a modificarse sus contenidos esenciales. Por cierto, , como ya hemos hecho saber a los responsables de Recursos Humanos, no estamos de acuerdo con esos tramos porcentuales. Esta claro que en un grupo peque√Īo puede darse perfectamente una concentraci√≥n de casos en alguno de los grupos (deseablemente en los grupos A y B) y no vemos por qu√© hay que forzar la realidad para hacerla coincidir con nuestros pre-juicios u objetivos. Se quiera reconocer o no, eso ser√≠a falsear la realidad para que √©sta diga lo que queremos que diga.

En vista de todo ello, abogamos por la modificaci√≥n del actual sistema de evaluaci√≥n y su sustituci√≥n por otro menos dependiente de la subjetividad del superior inmediato, m√°s objetiva y profesional, (repetimos, no ligada a la imposici√≥n de cumplir con determinados porcentajes de A,B, C o D.) que podr√≠a encomendarse a unidades especializadas dentro del banco o fuera de √©l, que manejara datos acreditados de las personas sometidas a evaluaci√≥n y que contemplara entrevistas con √©stas y sus compa√Īeros, para tener un panorama m√°s amplio y preciso del entorno en el que se trabaja.