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Valoraci贸n del cumplimiento de objetivos


29 09 02 El sistema de objetivos no tan solo debe ser una herramienta para la empresa. Ha de ser tambi茅n, y de forma inexcusable, un sistema de trabajo que favorezca al mismo trabajador o trabajadora. (PDF:Cat. / Cast.)


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VALORACI脫N DEL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS


Todas aquellas personas del 谩mbito comercial, para las que el propio plan comercial ya mide los objetivos a conseguir, eval煤an su cumplimiento a trav茅s de la VEP. Para el resto del personal de la empresa con funciones t茅cnicas, directivas o comerciales la evaluaci贸n del cumplimiento se realiza a trav茅s de lo que la empresa denomina el "Sistema de Objetivos". Con relaci贸n con este a帽o se han introducido algunas novedades importantes en los sistemas de valoraci贸n del cumplimiento de objetivos. En este sentido, cabe destacar la siguiente: cada vez m谩s los objetivos colectivos (de unidad, 谩mbito, marca o Grupo) tienen m谩s importancia en la fijaci贸n y valoraci贸n de los objetivos de cada persona. Esto a煤n es m谩s as铆 en los centros corporativos. Con esta medida se intenta, entre otras cosas, favorecer la congruencia de los objetivos individuales con los generales de la empresa. En este sentido, debemos exigir a la empresa que fije unos objetivos de Grupo claros, que no penalicen los esfuerzos individuales y que, adem谩s, en el tiempo, no se modifiquen con facilidad. Tambi茅n es muy importante que los objetivos individuales sigan teniendo un peso preponderante, para que las personas valoradas perciban una relaci贸n directa entre su esfuerzo y la valoraci贸n que la empresa hace del mismo. Como todos sabemos, los objetivos se fijan a principios de a帽o y se valoran durante el primer semestre y despu茅s al final del ejercicio. En el momento en que se fijan es cuando realmente tenemos que velar por su calidad y coherencia y para que sea posible su cumplimiento y que cada uno de nosotros disponga de los medios materiales y del tiempo necesario para realizarlos. La consecuci贸n de los objetivos siempre tiene que ser posible dentro del c贸mputo anual de horas laborales que marca nuestro Convenio (1700 horas). El sistema de objetivos no tan solo debe ser una herramienta para la empresa. Ha de ser tambi茅n, y de forma inexcusable, un sistema de trabajo que favorezca al mismo trabajador o trabajadora. Para ello es necesario que la empresa se comprometa a聟  Que los objetivos sean consensuados y fruto de un acuerdo. 驴C贸mo se puede hacer frente al cumplimiento de unas tareas cuando uno ya, de entrada, cree que no es posible hacerlo o que no son razonables ni posibles los objetivos que nos marcan?  Que los objetivos sean lo m谩s claros, comprensibles y f谩ciles de evaluar (objetivos) posible, para evitar interpretaciones distintas cuando sean valorados.  Ante la dificultad que pueda conllevar para mucha gente la implantaci贸n efectiva del sistema, desde RRHH deben llevarse a cabo las acciones de apoyo, asesoramiento y formaci贸n que sean necesarias. Por todo esto, desde CCOO aconsejamos a todas las personas sujetas al sistema de valoraci贸n de objetivos que sean extremadamente cuidadosas en todas las fases de la valoraci贸n (fijaci贸n, cumplimiento, revisi贸n, etc.) y que sean tan exigentes con la empresa como 茅sta lo es con cada una de ellas, antes de adquirir cualquier compromiso. Rendimiento y responsabilidades Hemos de dejar siempre constancia, tambi茅n por escrito, de nuestra valoraci贸n respecto a los objetivos que se nos fijen, dejando muy claro los desacuerdos en recursos, tiempo u otros aspectos que puedan dificultar el cumplimiento. No podemos olvidar que el bajo rendimiento o el incumplimiento de los objetivos a seg煤n qu茅 niveles o de manera continuada puede llegar a ser utilizado por la empresa para sancionar a los trabajadores y trabajadoras. Premiar el esfuerzo de todos Al principio de este texto ya se ha comentado el hecho de que los resultados del Grupo (en este caso, los beneficios antes de impuestos) tienen una influencia directa en la valoraci贸n del cumplimiento de objetivos del personal comercial, t茅cnico y directivo. Y, adem谩s, para gran parte de este colectivo tiene una repercusi贸n directa en su retribuci贸n. Esta situaci贸n supone una discriminaci贸n evidente - respecto al tema retributivo - del personal administrativo con relaci贸n con todas aquellas personas con retribuci贸n variable. As铆, respecto al personal t茅cnico, directivo o comercial, la organizaci贸n premia, a partir de este a帽o, la buena marcha de la empresa con una compensaci贸n econ贸mica que se paga dos veces al a帽o (concretamente, a finales de setiembre y de marzo). De esta manera, y m谩s all谩 de esfuerzos individuales, la organizaci贸n hace part铆cipe a parte de su personal de sus resultados globales. Sin embargo, 驴y el resto de personas que componen la organizaci贸n? Una casa puede ser muy bonita externamente, pero siempre son necesarios unos buenos cimientos. 驴Y el personal administrativo, aquel que diariamente trata con los clientes cuerpo a cuerpo, soportando incidencias operativas, una lluvia de modificaciones normativas y los vaivenes de la puesta en marcha del euro y la implantaci贸n del Sibis (de momento)? Desde CCOO creemos que la organizaci贸n debe compensar a todo el personal por los resultados globales de la empresa. As铆, entendemos que todas las personas sin retribuci贸n variable deben acceder al sistema de incentivos con una cantidad fijada al inicio de cada ejercicio, en funci贸n de los resultados globales de la empresa. Y con estos t茅rminos y criterios trasladaremos esta propuesta a la Direcci贸n del Grupo.


Sabadell, setiembre de 2002