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Un suspenso para el gobierno de las entidades sin 谩nimo de lucro espa帽olas


Universia Knowledge Wharton. Las organizaciones sin 谩nimo de lucro han sufrido un crecimiento espectacular en los 煤ltimos tiempos para llenar el vac铆o que el mercado, otras empresas u organizaciones no han podido colmar en la provisi贸n de servicios.


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Estas entidades, lo mismo que otras organizaciones en las que entran en juego diversos agentes y hay que asignar recursos a diversas actividades, deben ser gobernadas con total transparencia y eficientemente.

En Espa帽a, los 贸rganos de gobierno de las entidades no lucrativas de mayor peso, las ONGD (organizaciones no gubernamentales para el desarrollo), necesitan urgentemente una reforma seg煤n desvela El gobierno de las sin gobierno, un trabajo de investigaci贸n realizado por los profesores de la Universidad de Valladolid Pablo de Andr茅s Alonso, Natalia Mart铆n Cruz y Elena Romero Merino, que fue publicado por Universia-Business Review.

En el estudio los autores se帽alan c贸mo la preocupaci贸n por el gobierno de las entidades sin 谩nimo de lucro espa帽olas ha adquirido un creciente protagonismo en los 煤ltimos a帽os, tanto en el 谩mbito p煤blico como en el privado. En el sector privado, el estudio destaca el trabajo desempe帽ado por las Fundaciones Luis Vives y Lealtad 聳organizaciones al servicio del tercer sector- para llamar la atenci贸n sobre la necesidad de que las ONGD aprovechen m谩s eficientemente los recursos que gestionan. En concreto, la Fundaci贸n Lealtad hizo saltar las alarmas con la conclusi贸n de la segunda gu铆a de principios de transparencia y buenas pr谩cticas de sesenta y ocho ONG espa帽olas en la que se advert铆a sobre 聯el fracaso reiterado de las organizaciones en el cumplimiento de los principios relacionados con la regulaci贸n de los 贸rganos de gobierno y la pluralidad de las fuentes de financiaci贸n聰.

En el 谩mbito p煤blico tambi茅n se han realizado muchos esfuerzos para dotar de eficacia a los 贸rganos de gobierno de las entidades no lucrativas mediante reformas legales encaminadas a estimular la iniciativa privada y la desinversi贸n p煤blica en algunas actividades de inter茅s general. Adem谩s de estas leyes, los autores se帽alan que otros trabajos privados han servido para definir las caracter铆sticas que deben cumplir los 贸rganos de gobierno de las entidades sin 谩nimo de lucro, pero ninguno de ellos contrasta el efecto que dichas caracter铆sticas tienen sobre la eficiencia de las organizaciones. Seg煤n los autores, 聯no se eval煤a la capacidad de los 贸rganos de gobierno como mecanismo de control de las organizaciones o de sus directivos聰.

Gobierno y eficiencia de las ONGD

Con el fin de llenar ese vac铆o, los profesores de la universidad de Valladolid realizaron un estudio entre 42 organizaciones no gubernamentales para valorar la influencia de los 贸rganos de gobierno y de los donantes institucionales sobre la eficiencia de las ONGD espa帽olas. El trabajo puso de manifiesto, en primer lugar, el peculiar perfil de los 贸rganos de gobierno de estas entidades, resaltando, entre otras cosas, que la mayor铆a de los miembros del board聽(77%) no mantiene una relaci贸n contractual con la ONGD. Estos miembros son, en su mayor铆a, profesionales pertenecientes a otros sectores de actividad que dedican parte de su tiempo a la organizaci贸n. Adem谩s, seg煤n el estudio, 聯s贸lo un tercio de las organizaciones poseen una Comisi贸n Ejecutiva para dotar al 贸rgano de gobierno de una mayor flexibilidad y agilidad; en el 72,5% de las organizaciones est谩 presente la figura del fundador. Estas dos 煤ltimas pr谩cticas de gobierno son elocuentemente m谩s empleadas por las fundaciones que por las asociaciones聰.

Para analizar el efecto de estos 贸rganos en la eficiencia de la entidad los autores se sirvieron de 聯un indicador de eficiencia que fuera sencillo, homog茅neo, objetivo y comparable para todas las ONGD聰. En concreto, dicen, 聯adoptamos la eficiencia econ贸mica en dos de sus vertientes m谩s tradicionales, la eficiencia en costes (t茅cnica administrativa) y la eficiencia en resultados (eficiencia asignativa)聰.

Los resultados mostraron que los gastos de administraci贸n, por lo general, no superan el 8% de los gastos totales necesarios para que la organizaci贸n realice su actividad, y que el 80% de las donaciones obtenidas por la entidad se dedican directamente a los proyectos. Pero lo que realmente sorprendi贸 a los investigadores fue que al relacionar las caracter铆sticas de los 贸rganos de gobierno con la eficiencia de las entidades, no se encontraron evidencia alguna de influencia. 聯Esto contrasta fuertemente con la percepci贸n, reiteradamente puesta de manifiesto por la teor铆a, de que una correcta supervisi贸n y control por parte de los 贸rganos de gobierno debiera traducirse en una mayor eficiencia de las organizaciones聰, sustenta el estudio. Para el caso espa帽ol, 聯la actividad de los 贸rganos de gobierno no se traduce en funcionamiento eficiente de las ONGD聰, explican los autores.

La informaci贸n proporcionada por los responsables del departamento de proyectos de las ONGD de la muestra arrojaba algo de luz sobre estos datos, al explicar que los patronos o miembros de la Junta no cuentan con los conocimientos relevantes para desarrollar sus funciones en estas entidades, adem谩s de que se mantienen independientes de la ONGD. 聯Sus funciones quedan reducidas a la aprobaci贸n anual de cuentas y presupuestos聰, aseguran. En este sentido, los profesores explican que aunque, en muchos casos, los consejeros cuentan con la experiencia necesaria para ayudar a la organizaci贸n a alcanzar su misi贸n, mediante la captaci贸n o el control de la asignaci贸n de los fondos, en la pr谩ctica disponen de poco tiempo libre para dedic谩rselo a la ONGD, ya que la mayor铆a trabajan a tiempo completo en el sector privado.

Si los consejos no gobiernan, 驴qui茅n gobierna?

Dada la falta de eficiencia y operatividad de los consejos, los donantes adquieren un gran protagonismo en la gesti贸n eficiente de los recursos con los que cuentan las entidades sin 谩nimo de lucro. En el caso espa帽ol, los autores comentan que las ONGD dependen excesivamente de los donantes p煤blicos para la obtenci贸n de fondos y que, aunque esta dependencia choca con el principio de pluralidad de la financiaci贸n, lo cierto es que nadie mejor que ellos para asegurarse de que los fondos que conceden se asignen eficientemente. Seg煤n los datos del estudio, dos tercios de los recursos que reciben las ONGD del pa铆s dependen, en t茅rmino medio, de diversas administraciones p煤blicas como la Uni贸n Europea, la Agencia Espa帽ola de Cooperaci贸n Internacional (AECI), y Comunidades Aut贸nomas.

Los resultados del estudio muestran que cuanto mayor es el porcentaje de recursos proporcionados por la AECI menor es el nivel de gastos de administraci贸n (eficiencia t茅cnica) y mayor es la asignaci贸n de recursos a proyectos (eficiencia asignativa). Por tanto, las subvenciones p煤blicas no s贸lo suponen la principal fuente de recursos para muchas ONGD espa帽olas, adem谩s es beneficioso para su eficiencia econ贸mica. La clave estar铆a en la fuerte fiscalizaci贸n llevada a cabo por la AECI sobre las ONGD a las que financia, mediante las consultor铆as preceptivas o del requerimiento de informes pormenorizados acerca del uso de los fondos proporcionados.

En cuanto a la financiaci贸n p煤blica, no es oro todo lo que reluce. Los autores se帽alan que la excesiva dependencia de un 煤nico donante ha llevado a organizaciones privadas como la Fundaci贸n Lealtad a mostrar su preocupaci贸n por la falta de diversificaci贸n de los fondos. Porque aunque los mecanismos de supervisi贸n de subvenciones de la Agencia Estatal parecen indicar que habr谩 una mejor asignaci贸n de recursos por parte de las ONGD,聽 聽los profesores advierten que 聯los objetivos del organismo estatal podr铆an no coincidir con los de la organizaci贸n聰. En ese caso, dicen, 聯una excesiva dependencia de los fondos p煤blicos 聳y del mercado pol铆tico en el que se asignan- podr铆a implicar el sacrificio de la misi贸n organizativa en aras de la supervivencia. Una espada de Democles que pende sobre esta organizaciones聰.

A pesar de todo, los autores consideran que es m谩s relevante y prioritaria la reestructuraci贸n de los 贸rganos de gobierno que tratar de conseguir la diversificaci贸n de las fuentes de ingresos, ya que de momento esta concentraci贸n de fondos es el 煤nico supervisor eficaz con el que cuentan las ONGD espa帽olas. La eliminaci贸n de esta supervisi贸n ser铆a 聯contraproducente聰.

El trabajo de investigaci贸n subraya que 聯la falta de influencia de los boards聽sobre la eficiencia de la organizaci贸n constituye una se帽al de alerta sobre la necesidad de reestructurar los patronatos y juntas directivas de las ONGD espa帽olas聰. Sobre todo 聯teniendo en cuenta que el papel activo de los patrones y miembros de las juntas directivas en cuestiones tales como la planificaci贸n estrat茅gicas de las acciones a seguir, las relaciones sociales para la obtenci贸n de fondos o la garant铆a de la consecuci贸n de la misi贸n de la organizaci贸n, es clave para lograr una eficiente asignaci贸n de recursos聰.聽聽

Los autores advierten que la reestructuraci贸n de los boards聽聯es m谩s imperativa, ya que evita que la elevada concentraci贸n de las donaciones en manos de un donante institucional sea s铆ntoma de p茅rdida de identidad y valores con los que se crearon聰.



Enlaces

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