Archivado en Comunicados, Negociacion Colectiva, Jornada

CCOO BANESTO
Implantaci贸n del Plan Omega (1)

M谩s por Menos


Sigue la implantaci贸n del Proyecto Omega en todo el Estado y ya podemos empezar a ir valorando su aplicaci贸n y el efecto que est谩 causando en las oficinas. Las primeras impresiones abundan en lo ya ampliamente conocido por la plantilla, una mayor dedicaci贸n comercial de todos los empleados y una supuesta descarga operativa en las oficinas.


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Como el Proyecto est谩 en sus primeros pasos, poco podemos aportar por ahora. S铆 podemos en cambio remarcar nuestras primeras impresiones, que son negativas y que cuestionan el camino escogido para poder llevar a buen puerto este Proyecto. Las medidas implantadas empiezan a ser cuestionadas en las oficinas, ya que se encuentran a merced de las campa帽as comerciales de turno que hacen in煤til cualquier planificaci贸n.

El Comit茅 Diario se ha convertido en una obsesi贸n por parte de las Territoriales y las UBM's, consiguiendo que un elemento de trabajo se convierta en un obst谩culo para el normal desarrollo de la actividad de la oficina. La imposici贸n de rutinas de trabajo debe hacerse con criterios de eficacia y cada sucursal tiene unos tiempos y unos ritmos determinados que es conveniente respetar.

La famosa descarga operativa no ha llegado. La pol铆tica de subcontrataci贸n intensiva de trabajos, adem谩s de precarizaci贸n laboral en esta econom铆a sumergida de subcontratas, ha tra铆do una rebaja en la calidad del servicio ofrecido a los clientes, lo que ha derivado en un mayor n煤mero de quejas y de gestiones de las oficinas para subsanarlas. A esto unimos la mayor carga comercial de los trabajadores que desarrollan tareas con un perfil m谩s operativo, lo que provoca errores y quebrantos sobre los que los Directores Territoriales exigen explicaciones y amonestan diligentemente.

Pero la gran idea ha sido la creaci贸n de la figura del Subdirector. Los Gerentes de Oficina, antes Interventores, han vuelto a cambiar el t铆tulo honor铆fico que de vez en cuando el banco se permite variar. La diferencia m谩s relevante ha sido el incremento de la labor comercial que el banco ha intentado vender como una promoci贸n en las reuniones explicativas de la nueva funci贸n. La retribuci贸n puede ser algo mayor, pero para ello deben hacerse muchos m谩s puntos, es decir, el bonus puede aumentar un 5% pero para ello debes aumentar tu puntuaci贸n cerca del 50%. La labor comercial se deriva en teor铆a hacia los operativos y en la pr谩ctica el d铆a a d铆a sigue siendo exactamente igual que siempre: colas ante la ventanilla, llamadas telef贸nicas, incidencias continuas, enfados de la clientela, etc.

El Proyecto Omega avanza en un modelo de banco con un perfil muy comercial, pero no se pueden cambiar las cosas desde arriba sin pensar en los que tienen que llevarlas a cabo, que se debaten entre prolongaciones de jornada continuas y ritmos de trabajo intolerables. Es f谩cil dictar normas de imposible cumplimiento que s贸lo tienen por objeto evadir las responsabilidades de algunos a costa de dejar a la mayor铆a indefensa.

Observamos problemas graves en la direcci贸n y gesti贸n por parte de las estructuras intermedias de las Territoriales y por la ya ALARMANTE escasez de plantilla que impide cualquier tipo de planificaci贸n en las oficinas.

Pensamos que un Proyecto tan ambicioso como el Omega, que no s贸lo quiere cambiar una organizaci贸n del trabajo concreta sino que pretende implantar una nueva cultura comercial, hace imprescindible el consenso entre las partes implicadas y hace imprescindible tambi茅n contar con la ilusi贸n de todos para que este Proyecto triunfe. Para ello deben cambiar muchas cosas, pero la primera y fundamental pasa por motivar e incentivar como se merecen a los principales actores de esta pel铆cula, esto es, a los trabajadores y trabajadoras.

Diciembre 2005