Archivado en Comunicados, Negociacion Colectiva

La Caja deber√≠a plantearse EN QU√Č EST√Ā FALLANDO para que profesionales de su confianza lleguen a realizar este tipo de medidas.

ALGO EST√Ā FALLANDO EN LA CAJA


En la Dirección de Zona de Euzkadi, un grupo de directores se ha negado a firmar el acta de objetivos de 2005, por considerar que son desproporcionados y que el nivel de exigencia y las formas eran inaceptables. La respuesta fue reunirlos en la Zona, no para buscar soluciones ante las inquietudes planteadas, sino para utilizar la presión.


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ALGO EST√Ā FALLANDO EN LA CAJA

√® Recientemente reclam√°bamos un mayor compromiso por parte de la estructura para ofrecer mas respeto hacia los profesionales en el trato personal y hacia nuestras ilusiones, expectativas y condiciones laborares. Lamentablemente, el a√Īo ha comenzado de forma preocupante.

√®Por una parte, se han denunciado pr√°cticas dudosas desde la Direcci√≥n de Negocio en Levante, a las que la Caja no ha respondido; simult√°neamente, el importante incremento de los objetivos, no suficientemente explicado y nunca negociados, ha desconcertado a la plantilla. A esto se a√Īade un nuevo incidente, esta vez en la Direcci√≥n de Zona de Euzkadi, donde un grupo de directores se ha negado a firmar el acta de objetivos de 2005, por considerar que son desproporcionados y que el nivel de exigencia y las formas eran inaceptables. La respuesta fue reunirlos en la Zona, no para buscar soluciones ante las inquietudes planteadas, sino para utilizar la presi√≥n para obtener la firma de las actas, amenazando el futuro profesional de los trabajadores y pasando asimismo factura de hechos anteriores.

√®En lugar de reprimir, la Caja deber√≠a plantearse EN QU√Č EST√Ā FALLANDO para que profesionales de su confianza lleguen a realizar este tipo de medidas. De manera inmediata, la Caja deber√≠a revisar qu√© fallos se est√°n produciendo en los cauces de interlocuci√≥n con los profesionales, en la transmisi√≥n de las decisiones jer√°rquicas, en la gesti√≥n de los recursos humanos... y tomar decisiones para corregir deficiencias manifiestas. Por si sirve de pista, reproducimos algunas reflexiones que est√°n en boca de los profesionales:

- ¬ď Los objetivos son desproporcionados y est√°n descompensados unos con otros; no negocias la cifra ni c√≥mo lo tienes que hacer. Los objetivos tampoco atienden a las condiciones espec√≠ficas del centro de trabajo al que se asignan.¬† Se est√° desaprovechando el conocimiento que tienen los profesionales de su √°mbito de trabajo. ¬ď¬†

- ¬ď Se est√° perdiendo el respeto a la figura del Director hasta en las formas, lleg√°ndose a pedir telef√≥nicamente la clave personal para firmar el acta de objetivos, con un problema a√Īadido de seguridad. ¬ď¬†

- ¬ď Dividir los objetivos y forzar a cumplirlos con una determinada distribuci√≥n (por ejemplo, Rac,s en dos r√ļbricas) puede convertir los objetivos en inalcanzables, desmotivar a los profesionales y puede traer como consecuencia la p√©rdida de oportunidades de negocio, adem√°s de influir negativamente en la carrera profesional. ¬ď

- ¬ď Las carteras no pueden convertirse en algo que nos esclaviza, sino en una herramienta √ļtil de trabajo para ayudar a conseguir objetivos. El cliente que no est√° en una cartera puede ser igual de rentable que el que s√≠ lo est√°. ¬Ē

- ¬ď¬† No necesitamos tal bombardeo de notas, correos, ranking... ¬°Sabemos trabajar !.

-¬ď Si avanzamos hacia nuevas tecnolog√≠as, ¬Ņ por qu√© dedicamos tanto tiempo a controlar lo que estamos haciendo (ficha diaria, semanal , mensual, llamadas para que cumplimentes esto o aquello) en lugar de dedicar parte de ese tiempo a lo que tenemos que dedicarlo, que es buscar nuevas l√≠neas de negocio ?.¬Ē

- ¬ď Los centros de decisi√≥n est√°n desbordados de trabajo. Con m√°s plantilla se obtendr√≠a una carga de trabajo m√°s razonable y mejorar√≠a la calidad de atenci√≥n al cliente. Quiz√°s debiera revisarse tambi√©n el sistema de facultades. ¬Ē

èAunque afortunadamente no es lo más habitual, lo cierto es que se están multiplicando los incidentes de todo tipo y calibre que apuntan a unas relaciones problemáticas de algunas Direcciones de Zona con los empleados de las oficinas, junto al problema no resuelto de la imposición de objetivos.

* CC.OO. exige el fin de prácticas que deben desterrarse de esta Entidad; una verdadera negociación de los objetivos anuales; una dotación adecuada de las plantillas de las Direcciones de Zona y de las oficinas; y una mayor racionalización de las relaciones de trabajo, para ilusionar a la plantilla y alcanzar los objetivos que tenemos planteados.

Madrid, 9 de marzo de 2005