Archivado en Noticias, Socio Economico

Consejero Delegado Cap Gemini

Eric Morgan: "Nuestros clientes est√°n nerviosos"


A punto de cumplir cinco a√Īos de su llegada a Espa√Īa, Eric Morgan destila satisfacci√≥n tras haber rescatado a Capgemini Espa√Īa del abismo y situarla, desde el tim√≥n de consejero delegado, en una s√≥lida situaci√≥n de estabilidad frente a sus competidoras.


pdf
print
pmail
El √©xito no es nuevo para este chileno de 60 a√Īos. Su alma de consultor le llev√≥ a descartar la auditor√≠a y, tras pasar por Peat Marwick (actual KPMG) y Arthur Young, pronto deslumbr√≥ en Capgemini, donde dirigi√≥ su filial en Canad√° hasta aumentar los resultados un 300%. Pero Morgan es un ejecutivo de riesgo, tanto en lo personal (es un amante de la vela), como en lo profesional, donde lleg√≥ a dirigir, simult√°neamente, las operaciones de la consultora francesa en M√©xico y Canad√°.

Reto
¬ŅPor qu√© cruzar el charco para comandar una filial espa√Īola con unas p√©rdidas de 1,5 millones de euros al mes y a una plantilla con una moral con los suelos? Seg√ļn explica Morgan, ¬ďhay factores que resumen nuestra buena trayectoria y la del sector: una econom√≠a s√≥lida, una adaptaci√≥n a las necesidades de los clientes m√°s r√°pida que la de nuestros rivales y un equipo excelente¬Ē.

En 2007, Capgemini Espa√Īa alcanz√≥ un crecimiento del 18%, hasta los 360 millones de euros, el doble que el sector, que creci√≥ entre un 7% y un 9%, seg√ļn los datos de la Asociaci√≥n Espa√Īola de Consultor√≠a (AEC) y la consultora Gartner.
¬ďEl a√Īo pasado fue bueno desde todos los puntos de vista: conseguimos el 100% de nuestro presupuesto y logramos objetivos muy ambiciosos¬Ē, asegura Morgan.

El principal interrogante que se plantea ahora es: ¬Ņqu√© suceder√° en 2008? Para el consejero delegado de Capgemini Espa√Īa, ¬ďa nivelde la econom√≠a, hay una desaceleraci√≥n que impacta a unos sectores m√°s que a otros. Hasta ahora, no ha perjudicado significativamente al sector de la consultor√≠a, la tecnolog√≠a y el outsourcing (externalizaci√≥n)¬Ē.

Pero los efectos de la incipiente crisis econ√≥mica ya comienzan a dejarse sentir en el consumidor. Tal y como reconoce Eric Morgan, ¬ďno hemos notado una desaceleraci√≥n en las ventas, pero s√≠ un cierto nivel de nerviosismo por parte de nuestros clientes¬Ē. Una preocupaci√≥n que, de momento, ralentiza el ritmo, pero no cambia el resultado. ¬ďQuieren trocear las cosas mucho m√°s, te compran lo mismo, pero lo hacen en trozos m√°s peque√Īos, en vez de una sola vez desde el principio¬Ē, a√Īade.

La tendencia, no obstante, podr√≠a acentuarse en el futuro. ¬ďEn la segunda mitad de a√Īo o, m√°s probablemente en 2009, nos va a tener que impactar de alguna forma, pero lo que estamos haciendo es regular nuestro trabajo para que el cambio no nos pille por sorpresa¬Ē, destaca el directivo chileno.

Sea como fuere, las perpectivas son halag√ľe√Īas, aunque, por si acaso, ya se barajan alternativas. ¬ďTenemos una mano firme en el acelerador y, si notamos que la econom√≠a nos asusta, vamos a desacelerar en temas como la contrataci√≥n¬Ē, afirma. ¬ŅSe cumplir√°n los objetivos? Morgan apuesta por ello: ¬ďCumpliremos las expectativas, con dificultades, pero lo haremos, y planificaremos 2009 en funci√≥n de la segunda mitad del a√Īo¬Ē.

Coyuntura
Mientras los analistas discuten si el valor de la acci√≥n deber√≠a ser m√°s alto, desde Capgemini apelan a la tranquilidad ante el accionista. Morgan reh√ļsa entrar en detalles, pero confiesa con una sonrisa: ¬ďYo soy accionista y no estoy vendiendo¬Ē.

Si alg√ļn sector puede, al menos a priori, salir beneficiado de la desaceleraci√≥n econ√≥mica es precisamente la consultor√≠a, que consagra su actividad a resolver los problemas a unos clientes que buscan recortar costes y ser rentables. √Čsa es la coyuntura que, en opini√≥n de Eric Morgan, debe aprovechar Capgemini Espa√Īa: ¬ďDebemos ser capaces de adaptar con rapidez nuestros servicios a la demanda del momento¬Ē.

¬ŅPosibilitar√° la coyuntura un acercamiento respecto a sus rivales? ¬ďAccenture, IBM e Indra son los m√°s fuertes, pero somos los l√≠deres del grupo que sigue los pasos a estos monstruos¬Ē, resalta Morgan.
¬ŅY una fusi√≥n Capgemini-Atos Origin para crear un megagigante europeo? De momento, tan s√≥lo una quimera. ¬ďNo hay planes para comprar en Espa√Īa y la opci√≥n de Atos est√° desmentida; es una gran empresa, pero es s√≥lo un rumor¬Ē, puntualiza Eric Morgan.

Deslocalización para mejorarel rendimiento
Cuando Eric Morgan lleg√≥ a Espa√Īa, uno de sus retos era integrar a la filial espa√Īola dentro del grupo y lograr que dejara de funcionar como una unidad independiente. Hoy, cinco a√Īos despu√©s y con Capgemini en una situaci√≥n mucho m√°s estable, el objetivo es mimar a los clientes, haciendo lo que saben hacer, y seguirles all√° d√≥nde vayan.
¬ďLa estrategia, de vez en cuando, hay que afinarla y ajustarla. As√≠ lo hemos hecho en 2007 para asegurarnos de que nos ir√° bien, con independencia del ciclo econ√≥mico¬Ē, se√Īala Eric Morgan.

La deslocalizaci√≥n, dentro y fuera de Espa√Īa, es uno de los puntos fundamentales del plan estrat√©gico. ¬ďCreemos que, en el futuro, este negocio va a ser m√°s industrializado y, lo que vamos a hacer para el cliente, no necesariamente lo vamos a hacer en el cliente, sino en centros avanzados de desarrollo ubicados en cualquier parte¬Ē, recalca.

En la actualidad, Capgemini cuenta con cuatro centros de este tipo en Asturias, Murcia, Zaragoza y Buenos Aires, que dependen directamente de la filial espa√Īola. Morgan afirma que ¬ďla prioridad este a√Īo es hacerlos crecer hasta alcanzar los 1.500 empleados¬Ē. ¬ŅNuevos centros a medio plazo? ¬ďSeguro, en dos a√Īos, tendremos otros dos en Espa√Īa y Am√©rica Latina¬Ē, remarca. Es la combinaci√≥n por la que Capgemini quiere reconocerse en el futuro.

Expansión