Archivado en Negociacion Colectiva, Mujeres e Igualdad

Conciliaci贸n: la pol铆tica social del siglo XXI


Un nuevo reto se plantea a las empresas que buscan la competitividad y la excelencia. El reto de la conciliaci贸n. La adicci贸n al trabajo tiene sus d铆as contados.


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Varias palabras se han convertido 煤ltimamente en las palabras de moda en las empresas, pero hay tres que destacar铆amos sobre las dem谩s: excelencia, innovaci贸n y conciliaci贸n.

Por lo que respecta a la innovaci贸n, es evidente que las empresas han entendido que lo est谩ndar ya no es suficiente y s贸lo vale anticiparse. La innovaci贸n ya est谩 recogida en los planes de estudios para los futuros directivos y entendemos que es el 煤nico camino hacia la competitividad; pero hay otro concepto al que llegamos desde esa innovaci贸n en el campo de los recursos humanos y es la conciliaci贸n.

Es ya un clamor social. No es un tema sencillo, no se trata 煤nicamente de salir antes del trabajo. Las empresas deben dise帽ar pol铆ticas que permitan a sus empleados compaginar trabajo y vida personal. La adicci贸n al trabajo tiene sus d铆as contados, as铆 como sus negativos efectos en la cuenta de resultados de la empresa. Trabajar m谩s horas no implica mejores cifras de beneficios ni m谩s productividad, sino m谩s bien al contrario.

Nuevas tendencias
Quiz谩 debamos relacionar este asunto con nuevas tendencias que detectamos en las escuelas de negocios. Hace dos a帽os, el 60% de los estudiantes quer铆a ser funcionario, pero este porcentaje ahora prefiere formar su propia empresa. Crece el esp铆ritu emprendedor y ser empresario ya no est谩 mal visto, sino todo lo contrario.

En el af谩n de trabajar por la innovaci贸n, la conciliaci贸n se nos presenta como una de las v铆as en las que debemos innovar en formaci贸n y en acreditaci贸n. Las herramientas que desarrollan una pol铆tica de conciliaci贸n son bastante flexibles en funci贸n de la empresa y de cada tipo de empleado.

Algunas son las siguientes: Aplicar la flexibilidad laboral en horarios de entrada y salida porque las horas punta implican madrugar m谩s, estr茅s, nervios y, a veces, retrasos inevitables; flexibilidad en permisos para necesidades familiares; planes de formaci贸n adaptados, incluso combinando e-learning con cursos presenciales. No se trata de 聭alargar聮 la jornada, y, al final, la productividad sale ganando.

Permitir optar por una jornada reducida en aquellos puestos y tareas donde sea posible, e inclusive analizar la posibilidad de trabajo a tiempo parcial es otra iniciativa importante. Teletrabajo, desde el domicilio, con los correspondientes sistemas y controles para que sea efectivo.

Facturas, tareas rutinarias y repetitivas pueden realizarse fuera del lugar de trabajo con igual o mejor calidad que en la oficina. Una simple conexi贸n a Internet, una intranet son las herramientas m谩s adecuadas para esta modalidad de trabajo y reduce la necesidad de espacio f铆sico, mobiliario, etc茅tera.

Finalmente, hay que recordar que no basta con tener pol铆ticas de conciliaci贸n, sino que es preciso que los empleados las conozcan. Y que puedan comunicarse con la empresa, proponer mejoras o analizar sus aplicaciones. Surge el salario mental.

Desde IDE-CESEM se trabaja en la b煤squeda de soluciones, lo que nos ha llevado a integrar este problema como contenido formativo con el dise帽o de un Curso Superior de Auditor铆a de Conciliaci贸n de la vida laboral y personal. Toda esta actividad pretende reflejar el cambio interno de la empresa donde la entidad pretende especializarse en un nicho de la formaci贸n altamente innovadora y especializada.

El mayor beneficio de las empresas que denominamos Familiarmente Responsables es la captaci贸n de talento porque acceden a personal altamente cualificado, que antes quedaba fuera por cuestiones personales como la maternidad, el cuidado de una persona mayor, etc茅tera.

Algunos datos comparativos nos pueden hacer reflexionar sobre el camino pendiente. Tenemos la natalidad m谩s baja de los pa铆ses de nuestro entorno; s贸lo un 2% 贸 4% de mujeres directivas frente al 40% de las empresas de Fortune; en Francia se reciben 700 euros al mes por el tercer hijo; y nuestros j贸venes son los primeros, por edad, en entrar en la drogodependencia.

Desde el plano empresarial, los estudios nos retratan por detr谩s tambi茅n de los pa铆ses vecinos: trabajamos 1.800 horas al a帽o frente a las 1.500 de la UE; nuestros horarios exigen un cambio radical de mentalidad; la productividad est谩 16 puntos por debajo de la UE 聳el 80% de los empleados dice que no rinde al 100%聳; las relaciones laborales son muy r铆gidas, como demuestra el dato de que en Espa帽a s贸lo el 7,6% son contratos a tiempo parcial mientras el 44% es la cifra de Holanda en esta materia. Se exige un cambio cultural y romper con la antigua cultura de que el que m谩s progresa es el que m谩s se queda.

Compromiso de la direcci贸n
Cualquier proyecto relacionado con este 谩mbito s贸lo tendr谩 茅xito si existe un compromiso de la direcci贸n general de la empresa y se dise帽an procesos de seguimiento y medici贸n.

No estamos ante un fen贸meno pasajero. Conviene asumir esta tendencia porque, a la larga, la productividad de la empresa mejora al estar los empleados implicados por un mejor clima laboral. La cuenta de resultados demostrar谩 que la conciliaci贸n es, a medio y largo plazo, una pol铆tica muy rentable y retiene a los empleados esenciales para la empresa. La productividad general crece.

Javier Zardoya. Director general Escuela de Negocios IDE-CESEM y Club Excelencia en Gesti贸n

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