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Evaluaciones en BBVA

De la "Tela de ara√Īa" a la Catalogaci√≥n


Todav√≠a no recuperados del proceso de valoraci√≥n de competencias, nos vemos abocados a otro de los continuos y, ¬Ņpor qu√© no decirlo?, farragosos mecanismos a que nos tiene sometida nuestra preclara direcci√≥n: el proceso de catalogaci√≥n.


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Acabado este proceso, justo antes de que se inicie la elaboración de los informes anuales, todos los trabajadores y trabajadoras del BBVA tendremos la satisfacción de haber estado adjudicados a alguna de las categorías que la superioridad ha creado para nosotros: "mala, regular, normal, buena, destacada y muy destacada".

Despu√©s vendr√° la Gran Valoraci√≥n, una que no se expresa en puntos ni diagramas, si no en euros, y es la que recibiremos, o no, el 20 de febrero. Es curioso que, pese a la insistencia formal en el di√°logo y la necesidad de argumentar las decisiones, la Gran Valoraci√≥n contin√ļe perteneciendo al reino divino de las razones inescrutables. El intento de aclararse en medio de esta selva de evaluaciones, autoevaluaciones, catalogaciones y clasificaciones, aparte de provocar migra√Īa, es un ejercicio que nos introduce en un mundo de connotaciones kafkianas.

Veamos el caso de la "tela de ara√Īa". La cosa consiste en que unos cuantos profesionales bancarios valoran, por ejemplo, si otros profesionales bancarios son de los que "Realiza an√°lisis complejos"; "Desglosa sistem√°ticamente un proceso complejo en las partes que lo componen", o bien si "Realiza an√°lisis adecuados con rigor. Analiza relaciones entre varias partes de un problema".

Seamos claros: ¬ŅCu√°ntos de los 1700 "altos directivos", que se quedan con el 80% de la Gran Valoraci√≥n, tienen una tela de ara√Īa mala? ¬ŅC√≥mo habr√°n quedado en el apartado de "Planificaci√≥n" los responsables de la pen√ļltima quincena del Libret√≥n, la del regalo que pesaba 14 kg.? Seguro que la respuesta es, respectivamente, "muy pocos" y "muy bien". Por el contrario, es razonable preguntarse c√≥mo se habr√° castigado en la tela de ara√Īa el atrevimiento de haberse negado a una oferta de prejubilaci√≥n, o de haberla pedido cuando no te la han ofrecido, o el delito de trabajar de 8 a 3, sin "implicaci√≥n" por las tardes y noches.

La novedad más espectacular de esta valoración de (in)competencias la encontramos en la "Guía del desarrollo profesional", que nos ofrece abundante material para mejorar nuestros puntos débiles. Y, entre este material, películas recomendadas para cada una de las competencias. Un par de ejemplos: Para mejorar en "implicación", nos proponen ver "Gandhi". Una causa como liberar la India del imperio británico, equiparada con la gran causa corporativa de colocar paellas o planes de pensiones. Y se quedan tan anchos. En el apartado de "trabajo en equipo" tenemos "Ocean's eleven". Aquí, hay que reconocer que hay ejemplos muy cercanos: aunque el Sr. Ibarra no sea George Clooney, hay que reconocer que hizo un buen trabajo en equipo con el Consejo de Administración, transfiriendo unos cuantos millones de euros a Jersey.

En el tema del proceso de catalogaci√≥n, en cambio, se mantienen los procedimientos m√°s cl√°sicos. Cada jefe ha de responder una sola pregunta: "En su actual funci√≥n, la valoraci√≥n global como profesional del evaluado es..." y se ha de escoger entre las seis opciones, de "mala" a "muy destacada". Este sencillo procedimiento, que destaca por su objetividad y profundidad anal√≠tica, tiene consecuencias muy notables. La principal, que quien carga con la etiqueta de "malo" o "regular" se convierte en un "desajustado". Como en toda evaluaci√≥n y catalogaci√≥n, forzosamente tienen que haber algunos compa√Īeros y compa√Īeras que queden como los m√°s malos. Sino el negocio perder√≠a su gracia. Y entonces, los "desajustados" junto con los que quedan por debajo de los 120 puntos y el 20% de los excluidos por el ranking, conforman el grupo de personas que, adem√°s de no recibir nada en la Gran Valoraci√≥n, se convierten en sospechosos de no tener puesto en la empresa, de no dar el "perfil" adecuado.

La primera y más importante decisión racional es no creerse todos estos juegos de incompetentes. Nos obligan a participar, como evaluadores o evaluados, pero no nos lo hemos de creer. Y, sobre todo, hay que tener presente las consecuencias más que malignas del juego. Cuando alguien queda como "desajustado", no es porque lo diga "la máquina": es porque alguien, personas concretas, así lo han querido. Porque es evidente que hay directivos que han llegado a creerse que todo este mundo kafkiano es el mundo real, y eso provoca alteraciones graves en la percepción de la realidad. Pondremos un ejemplo.

Durante la √ļltima quincena del libret√≥n (por cierto, la √ļnica quincena del universo que dura tres semanas), un director de oficina tuvo que ser ingresado en un hospital. Su jefe de zona, considerando, seguramente, que as√≠ le hac√≠a un elogio y daba un buen ejemplo al resto del personal, envi√≥ el siguiente correo a todos los directores:

"ESTO NO TENDR√ćA QUE ESCRIBIRLO, PERO ESTOY EMOCIONADO DE C√ďMO HAY GENTE QUE VERDADERAMENTE SE DEJA LA PIEL. NUESTRO AMIGO Y COMPA√ĎERO... , QUE LA OFICINA QUE DIRIGE JUNTO A SU EQUIPO VA LA PRIMERA EN LA QUINCENA, AYER LE INGRESARON EN EL HOSPITAL. (En principio no est√° grave y esperamos y deseamos su recuperaci√≥n). MUCHAS GRACIAS A TODA LA OFICINA DE ...

¬ŅQu√© os parece? Quien es un buen empleado, est√° dispuesto a "dejarse la piel". No estamos hablando de salvar a una persona de morir quemada, o de ayudar en una campa√Īa contra el sida en un pa√≠s subsahariano. Es necesario dejarse la piel colocando sartenes. Si esta es la mentalidad de los directivos, pronto los informes, catalogaciones y valoraciones de competencias incorporar√°n un requisito nuevo. Por ejemplo, "quien no haya tenido, al menos, una depresi√≥n, un infarto o una perforaci√≥n de colon, durante el a√Īo, no tendr√° derecho al AVE". Considerar un m√©rito, y no un problema a solucionar inmediatamente, que se produzcan enfermedades o internamientos hospitalarios provocados por, o relacionados con, el ritmo de trabajo y la continua exigencia de objetivos. Hasta aqu√≠ hemos llegado.

¬ŅQu√© pensar√° este jefe de zona de un trabajador que cumple con su faena y su horario y no tiene ni hipertensi√≥n ni crisis de ansiedad? Que, evidentemente, "no se deja la piel". Tiene raz√≥n en que no deber√≠a de haber escrito aquel mensaje, pero lo m√°s grave no es haberlo escrito. Lo m√°s grave es pensarlo, y probablemente unos cuantos directivos m√°s piensan como √©l. Eso s√≠, un pensamiento centrado en la "pasi√≥n por las personas".

La defensa de la salud y el bienestar pasa por alejarse de esta mentalidad enfermiza. Somos personas que nos ganamos un salario a cambio de unas horas de trabajo. Las causas con las que nos implicarnos, o los motivos para dejarnos la piel, si fuera necesario, las escogemos libremente. Y colocar sartenes o incrementar la rentabilidad sobre recursos propios, desde el punto de vista de seres humanos normales, que es el nuestro, no es ni una gran causa ni un gran motivo.

En nuestra p√°gina del portal sindical hay un modelo de carta dirigida a Recursos Humanos, que os sugerimos que firm√©is y hag√°is llegar a CCOO o a cualquier delegado o delegada nuestra. Es una herramienta √ļtil para protegerse de los posibles efectos perniciosos del informe de competencias, as√≠ como para expresar la falta de credibilidad que nos merece este sistema.

Seguimos trabajando, seguiremos informando.
Diciembre 2005
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