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Los nuevos esclavos


Intentaremos analizar todos los cambios que se est谩n produciendo en nuestra entidad 煤ltimamente.


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El equipo directivo de la Caja se ha renovado y ampliado: hemos pasado de un Director adjunto a dos, de dos Directores territoriales a cuatro, se ampl铆an departamentos de SSCC, se crean nuevos departamentos, etc.聟

Encontramos acertado el nuevo camino que quiere iniciar la Direcci贸n con esta estructura, que resumido ser铆a: ya que el negocio tradicional cada vez da menos beneficios, optemos rentabilizar y vincular mucho m谩s a los clientes que ya tenemos, es preciso invertir la situaci贸n del hecho que "el 20% de los clientes nos da el 80% de beneficios" y procurar extraer lo m谩ximo posible de todos, del 100% y, adem谩s, tenemos que crecer captando nuevos clientes que a煤n no lo son.

Hasta aqu铆 no tenemos nada que decir, todo lo contrario, es el camino que deben andar todas las entidades modernas para adaptarse a la situaci贸n actual del mercado y queremos que nuestra Caja obtenga el m谩ximo posible de beneficios, ya que eso comportar谩 estabilidad de nuestros salarios y de nuestros puestos de trabajo.

Pero aqu铆 se acaban las buenas noticias, porque una cosa es el fondo y otra la forma; si acertada es la filosof铆a no podemos decir lo mismo de como quieren llevarla a la pr谩ctica.

El principal activo para llevar a cabo este plan de actuaci贸n son los trabajadores y trabajadoras encargados de hacer la tarea de fidelizaci贸n y captaci贸n de clientes. Para mejorar nuestra forma de trabajar nos dan dos herramientas principalmente, SACOM y CTOP. Nuestra opini贸n sobre estas herramientas es la que ya dijimos hace muchos a帽os al nuestro ex-Director adjunto, ahora prejubilado, cuando hizo la primera presentaci贸n de lo que entonces se llamaba PAC (Proyecto de Acci贸n Comercial), "nos dais un deportivo, para correr por un campo de patatas". Y el campo de patatas no es otro que la dotaci贸n de las plantillas de las oficinas, siempre por debajo de sus necesidades. Ahora nos dan un F贸rmula 1, pero el campo de patatas no ha cambiado.

Pero la Direcci贸n sabe como obviar este problema, s贸lo es preciso exprimir cada vez m谩s en la plantilla, sustituyendo la falta de dotaci贸n de personal con prolongaci贸n de jornada y sin ninguna contrapartida (excluida la ridiculez de los murripuntos en algunos productos y las peque帽as comisiones sobre los seguros). Y, est谩 claro, si no hay contrapartidas, para forzar los trabajadores en hacer esta tarea se impone el Control Directo y diario sobre el trabajo que hacen 驴Y como llevar谩n este control? Muy sencillo, han liberado a los jefes de Zona de la supervisi贸n del Riesgo, para que sean los que vigilan que se hagan las estad铆sticas diarias de ventas de cada trabajador, y que el jefe de la oficina debe hacer cumplir, levantando actas de visitas, tanto de las que hacen a las oficinas como de las reuniones de zona, de las visitas de seguros, de la reuni贸n de 90 minutos en la oficina, de las reuniones SUMA, en conclusi贸n. Cada vez se deben hacer m谩s informes de dudosa utilidad y productividad, que requieren mucho tiempo, que deber铆amos dedicar a hacer tarea comercial.

Hace poco los jefes de oficina recibieron un dossier sobre su actividad comercial y en la primera hoja se lee: 驴Qu茅 queremos conseguir?

1-Mayor intensidad comercial.

2-Transmisi贸n de la informaci贸n

Respecto del punto 1, una de sus obligaciones es: "seguimiento semanal de la producci贸n comercial (venta cruzada) de todo el equipo, mediante la plantilla de los objetivos individualizados.

Respecto del punto 2, da las siguientes pautas:
. Reuni贸n informativa/formativa, con asistencia de toda la plantilla
. 90 minutos m谩ximo de reuni贸n, 30 minutos dedicados a seguimiento, 30 a la planificaci贸n para el pr贸ximo mes y 30 a la formaci贸n
.

Adem谩s, respecto de la transmisi贸n de la informaci贸n, a partir de ahora se tendr谩 que hacer una reuni贸n trimestral (SUMA) con toda la plantilla, dirigida por el jefe de Zona, donde se dar谩n los principales datos de gesti贸n de la entidad, para el conocimiento de todos.

A帽adamos a eso la formaci贸n de los 30 minutos de cada mes, los cursos presenciales de seguros, programados fuera del horario laboral, los cursos virtuales que no hay tiempo para hacerlos dentro de nuestro horario laboral...

Y nosotros preguntamos a la Direcci贸n 驴cuantas horas de nuestro tiempo libre hemos de invertir para cumplir todas estas cuestiones? 驴Asumen descaradamente que tenemos que prolongar nuestro horario laboral sin ninguna retribuci贸n, sin ninguna mejora laboral, sin ninguna contrapartida? 驴D贸nde queda la conciliaci贸n de la vida laboral y familiar, ahora que tenemos una ley que la regula? 驴La Responsabilidad Social Corporativa respeto a los trabajadores es eso?

Mucho parece que han perdido el Norte, en cuanto a como tratar la plantilla; nos quieren hacer perder la dignidad y que seamos "LOS NUEVOS ESCLAVOS DEL SISTEMA" y por ello usan el miedo, la coacci贸n, la presi贸n y hacen suya la premisa de "EL FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS".

Los trabajadores de Caja Pened茅s queremos dejar de ser trabajadores de una entidad mediocre, queremos ser una entidad grande, queremos continuar siendo la tercera de Catalu帽a o m谩s, pero en todo: en salarios, en beneficios sociales, en conciliaci贸n, en igualdad. Todos lucharemos para lograrlo, pero en las manos de la Direcci贸n est谩, haciendo un s铆mil futbol铆stico, la capacidad para dar en la plantilla las primas necesarias para lograrlo.

26 de junio de 2008 聳 com. 33/08

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