1. Introducción

Este informe tiene como fin resumir las transformaciones del banco ABN AMRO, sobre todo en el campo de los recursos humanos, en base a los conocimientos con los que se cuenta hoy en día. No se pretende describir exhaustivamente la situación, sino señalar algunos de los hechos más significativos respecto a un banco que está evolucionando. En aras del rigor, hay que señalar también que este informe se refiere a Holanda exclusivamente.

Es importante recalcar que este banco se encuentra en medio de un proceso de transformación, de modo que es difícil transmitir una imagen muy precisa de la situación.

La fusión de los bancos ABN y AMRO Bank se ha llevado a cabo con una meticulosidad rigurosa. Uno de sus fundamentos fue la implantación del Plan Social acordado por el Consejo de Administración y las organizaciones sindicales. Si bien el Consejo de Administración había anunciado que con la fusión se eliminarían 5.000 empleos, el Plan Social estipulaba que no habría despidos.

Una vez completada la fusión, se está desarrollando la estructura organizativa definitiva del banco. Como consecuencia, se han realizado diversos proyectos que afectan a un gran número de trabajadores cuyo empleo o lugar de trabajo ha cambiado, o que se están preparando para asumir nuevas responsabilidades en el banco o fuera de él.

Para estos procesos, se ha acordado un nuevo Plan Social, y éste también garantiza que no habrá despidos.

ABN AMRO Bank está implantando su política de recursos humanos en ese contexto de tensiones, y la páctica diaria irá demostrando si tiene éxito.

Dick Hamaker

Secretario Nacional, Sector Bancario FNV Diestenbond

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2. Cultura

Cada banco holandés tiene su propia cultura corporativa, y un banco que sea el resultado de una fusión ha de amalgamar culturas diversas, como sucede en el caso de ABN AMRO Bank. Los dos bancos, ABN y AMRO Bank, habían surgido también como resultado de fusiones anteriores en las que se combinaron culturas diferentes.

El problema con esas culturas diversas es que en una fusión no se abandonan para ser sustituidas por una nueva. El nuevo banco siempre se va a comparar con el anterior, sobre todo cuando hay un proceso tenso de integración, y las culturas antiguas estarán claramente presentes.

Los observadores externos se forman las siguientes impresiones respecto a las culturas anteriores:

ABN

Además de contar con una red de sucursales en Holanda, este banco se ha posicionado explícitamente en los mercados internacionales. Además de una clara presencia en Latinoamérica a través de su subsidiaria Hollandse Bank Unie (HBU), el ABN había adquirido una influencia cada vez más sólida en el mercado bancario norteamericano como consecuencia de una serie de adquisiciones. Además, el banco había ampliado su red de oficinas en todo el mundo. Por otro lado, aunque su estructura interna era fuertemente jerárquica, eso no siempre lo acusaban los empleados, que sentían que tenían mucha libertad y oportunidades dentro del banco. Los pactos internos solían ser bastante informales. Como aspecto negativo, en la implementación de los numerosos planes era difícil controlar el cumplimiento del calendario previsto.

AMRO

Este banco también tenía una estructura fuertemente jerárquica, y este hecho resultaba obvio para los empleados. La cultura era bastante formal, y normalmente los acuerdos se hacían constar por escrito. La red de oficinas internacionales era menos extensa que la del ABN. La estructura organizativa del AMRO era más transparente y se prestaba a una mayor eficacia que la del ABN.

Como consecuencia de la fusión, se añadieron a estas dos culturas una serie de aspectos nuevos. La fusión resultó en el banco más grande de Holanda y se abrieron muchas oportunidades nuevas. En parte gracias a una serie de campañas publicitarias intensas, pronto se introdujo en Holanda el concepto de "El Banco". Tanto los clientes como los empleados se sintieron atraídos. Además, el acuerdo del Plan Social al poco tiempo de la fusión hizo que los trabajadores sintieran que el nuevo banco los apoyaba socialmente.

A pesar de las diferencias entre los dos bancos, la fusión de las culturas resultó ser bastante viable. Esto fue reforzado potenciando una cuidadosa mezcla del personal en la nueva organización. Durante la fusión, ninguno de los dos bancos jugó un papel dominante, sino que se hizo un reparto equilibrado de puestos entre los empleados de ambos.

Si analizamos la cultura del nuevo banco ABN AMRO en 1996, llegamos a las siguientes observaciones.

1. En general, los empleados sienten que pertenecen a ABN AMRO; no es detectable un rechazo contra el nuevo banco en base a las antiguas culturas corporativas.
2. ABN AMRO Bank es el mayor banco holandés, lo que muchas veces se capta como arrogancia.
3. La organización es tan enorme que la distancia entre el Consejo de Administración y los empleados es especialmente acusada.
4. La organización aspira a ser dinámica y adaptarse al mercado, si bien los observadores externos tienen la impresión de que este dinamismo resulta agotador para muchos empleados.
5. La mayoría de las decisiones estratégicas de la dirección orientadas al futuro no son entendidas claramente, y gran parte del proceso de reorganización se interpreta como una serie de improvisaciones.
6. El rígido control desde arriba es patente, si bien los cuadros intermedios se sienten con libertad para ejercer su discreción a la hora de implantar las políticas que les son impuestas. Por otro, los directores de sucursal asumen responsabilidades cada vez mayores, y tienen una mayor libertad para desarrollar sus propias políticas.
7. La dirección por parte del departamento de Recursos Humanos está descentralizada y se limita a las actividades más ejecutivas, aumentando la participación de los directores locales, evitando la burocracia y flexibilizando la organización.
8. Las negociaciones con los sindicatos y el comité de empresa suelen ser excesivamente dilatadas, de modo que se pierde mucho dinamismo.

Para resumir, el banco está sufriendo un fuerte proceso de transformación y su futuro y estructura organizativa no están suficientemente definidos aún.

Los empleados sienten que pertenecen al banco ABN AMRO, pero está por verse si este sentimiento será reforzado o debilitado como consecuencia de los cambios de organización. Esto no se puede prever en base a la situación actual. Sin embargo, está claro que las tensiones están aumentando debido a algunas de las cuestiones que se han descrito, y hay una serie de problemas que necesitan resolverse.

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3. Política de recursos humanos

3.1. Generalidades

La política de recursos humanos tanto del banco ABN como del AMRO se basaba en la confianza y el rigor meticuloso, y tenía como objetivo los intereses mutuos del banco y sus empleados. Esta política ha demostrado ser un éxito. Durante los más de 25 años de su existencia, ambos bancos experimentaron un desarrollo sumamente dinámico a la vez que adoptaban medidas que retrospectivamente parecen revolucionarias: fuerte crecimiento aunado a una profunda transformación de la naturaleza del trabajo. A la vez, la realización de dichos cambios más que revolucionaria fue gradual, meditada y tomando en cuenta la capacidad de cambio de las partes afectadas.

Como resultado de dicha política, el nuevo banco ABN AMRO contaba con un personal bien preparado y motivado, con un gran sentido de lealtad hacia su banco. El éxito en la integración de ambos bancos se debe a la actitud positiva de los empleados y al hecho de que la política de recursos humanos del ABN AMRO es tan meticulosa como lo era anteriormente.

La base de la política de recursos humanos sigue siendo potenciar la contribución de los empleados a los resultados del banco y a la vez crear un entorno -en el sentido más amplio del término- que satisfaga de forma óptima las expectativas de los trabajadores. La prioridad máxima es contar con una política fundamentada en la meticulosidad, la confianza, la búsqueda de intereses comunes, y el respeto hacia el individuo.

Dicha política se debe enfocar hacia el futuro sin descuidar el presente. Entre los elementos que tiene que tomar en cuenta están las transformaciones del mundo financiero, los desarrollos tecnológicos, los cambios políticos, sobre todo en la Unión Europea, los sindicatos, la individualización, las inquietudes de los consumidores, la igualdad de la mujer, etc.

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3.2.?Principios de la política de recursos humanos

El lugar de la política de recursos humanos

La política de recursos humanos forma parte de la compañía de la empresa y tiene como objetivo específico las personas que trabajan en el banco ABN AMRO, actualmente y en el futuro.

Dicha política se implementa dentro del ámbito de las transformaciones de la sociedad holandesa y las ha de tener en cuenta.

Fundamento de la política de recursos humanos

Las personas son el fundamento de las actividades del banco y de sus resultados. Los servicios financieros del banco ABN AMRO se basan en la confianza que los clientes tienen en su banco. La base de la política de recursos humanos es la confianza entre el banco y sus empleados, y específicamente implica:

• Respeto hacia el individuo.
• Transparencia e integridad.
• No discriminación.
• Atención a los intereses de los empleados.

Objetivo de la política de recursos humanos

La política de recursos humanos pretende:

• Garantizar que continuamente exista el número necesario de empleados, adecuadamente cualificados, encauzando el desarrollo del potencial humano.
• Potenciar la contribución de los empleados a los resultados del banco.
• Satisfacer, en la medida de lo posible, las expectativas y aspiraciones de los empleados respecto a sus oportunidades de ascenso, sus métodos de trabajo, la cooperación y gestión, las instalaciones y la protección social.

Lo que el banco espera de sus empleados

• Que orienten su actividad hacia los resultados.
• Que tengan iniciativa y sean emprendedores.
• Que posean un grado adecuado de formación y conocimientos.
• Que trabajen en función de los clientes.
• Que valoren la calidad.
• Que estén dispuestos y disponibles.
• Que estén dispuestos a cambiar.

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3.3.?Prioridades de la política de recursos humanos

En los años venideros, la pólitica de recursos humanos pondrá el acento en las siguientes prioridades:

Aunque el banco es una unidad, no hay que confundir eso con uniformdidad. El objetivo es unidad en la diversidad. No sólo se reconocerá la igualdad, sino también la desigualdad de lo desigual.

La unidad tiene como fin crear un espíritu de equipo y un clima de cooperación, de modo que desde la dirección central se asignen los recursos de la organización a los puntos donde más se necesiten y se logren una serie de sinergias.

La política de recusos humanos contribuye a esto fomentando los siguientes elementos:

• Unos valores y normas comunes.
• Una amplia disponibilidad por parte de los empleados.
• El buen funcionamiento del mercado laboral interno.
• Una imagen unitaria ante el mercado laboral.

Se espera que los directivos colaboren unos con otros y con sus subordinados, siguiendo un estilo de gestión que motive el trabajo en equipo orientado a la consecución de unos resultados. Para potenciar la motivación y desarrollo de los empleados, se prestará una especial atención a:

• La organización en la planificación del trabajo.
• La delegación de responsabilidades y competencias.
• El desarrollo de unas condiciones de trabajo más diversificadas, que se ajusten a las expectativas tanto del banco como de los empleados.
• Las condiciones de trabajo.

Se tiene que prestar mucha atención a la formación y el desarrollo y, sobre todo, dar una mayor cabida a la responsabilidad, la iniciativa, la creatividad, la confianza y la capacidad emprendedora.

Sobre todo:

• Continuación del proceso de internacionalización de los ejecutivos.
• Dependiendo de la situación en cada país, una mayor presencia de las mujeres en los puestos directivos altos e intermedios.
• Una actitud más abierta hacia el mercado laboral.

Se fomenta una amplia disponibilidad del personal por medio de:

• Rotación regular de puestos de trabajo
• Programas de formación para estimular un alto nivel de conocimientos y destrezas, así como una política de educación permanente.

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4. Prioridades y Reformas en la Política de Recursos Humanos

Estas prioridades también toman en cuenta los cambios futuros en el mercado laboral holandés, entre los que hay que mencionar los siguientes: disminución de la tasa de natalidad y envejecimiento de la población, aumento del nivel de cualificación, escasez cualitativa, mayor participación en el mercado laboral de mujeres y minorías étnicas, tendencias a la flexibilidad en el empleo, población activa más heterogénea, igualdad de la mujer, individualización, reducción de la intervención estatal, consumidores más exigentes, y menor vinculación del trabajador con su empresa.

Estas transformaciones se pueden ver reflejadas en las siguientes reformas:

La política de promoción, se basa en las siguientes pautas:

• Responsabilidad personal de los empleados por su propia trayectoria profesional.
• Dirección sobre la base de las necesidades de personal del banco.
• Diferentes tipos de trayectorias profesionales, con distintas metas finales.
• Asesoramiento por parte del banco con el fin de satisfacer los intereses tanto del banco como de los empleados.
• Corresponsabilidad del banco respecto a la trayectoria profesional del empleado si éste ha trabajado durante mucho tiempo en el banco y no tiene movilidad externa.
• Un mayor número de mujeres en puestos de dirección media y alta.
• Presencia de minorías étnicas en puestos más altos.
• Política activa y anticipativa respecto a las personas de mayor edad, para tomar en cuenta, en la medida en que sea pertinente, la curva natural de rendimiento.
• Ampliar hacia puestos más altos la opción del empleo a tiempo parcial.

Actitud más abierta hacia el mercado laboral

Las transformaciones del mercado laboral inciden no sólo sobre las nuevas contrataciones, sino también sobre el asesoramiento de los trabajadores, la subcontratación y la disolución de vínculos del empleado con la empresa.

La diversidad en la oferta del mercado laboral llevará a una mayor diversidad en las contrataciones.

El banco toma esto en consideración y en muchos casos da más importancia a que el empleado satisfaga los requisitos para el puesto que a su titulación formal, y presta especial atención a formar a los nuevos empleados.

Además, si bien se mantendrán las exigencias de calidad, se fomentará la participación de grupos especialmente débiles en el mercado laboral, como las minorías étnicas, las personas que vuelven a la actividad laboral tras una ausencia o las personas con minusvalías. En este aspecto es posible conjugar los intereses del banco con su participación en la solución de un problema social.

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La planificación de los recursos humanos será objeto de una atención sistemática por parte de la dirección y del Departamento de Recursos Humanos. Esto se traducirá sobre todo en el análisis de la oferta y la demanda a medio plazo con el fin de gestionar tanto el empleo global como categorías concretas.

El mantenimiento de unas buenas condiciones de trabajo -prevención de problemas de salud relacionados con la actividad laboral y mejora de la calidad del trabajo y de los sistemas de trabajo- es responsabilidad la dirección, y su gestión tendrá como fin hacer posible el cumplimiento de dicha responsabilidad.

La dirección y los empleados asumen la responsabilidad conjunta de la reducción del absentismo por enfermedad y las bajas por incapacidad.

Las condiciones laborales deben contribuir a la dirección del potencial humano y al fortalecimiento de la política de recursos humanos.

Este debe ser el enfoque de los sistemas de remuneración existentes en la actualidad, y se implantará una nueva política con el fin de que los costos por este concepto sean más rentables para el banco y sus empleados.

Se investigará qué modificaciones deberían implantarse y desarrollarse. Por ejemplo:

• Nuevos tipos de contrato, en función de la carga de trabajo.
• Planes para los empleados de mayor edad (cambio de funciones y más flexibilidad en la jubilación y en la pensión, etc.).
• Elementos remunerativos medidos en base a parámetros como rendimiento, movilidad, situación del mercado laboral, con menos componentes fijos y más variables.
• Posibilidad de que cada empleado individual escoja entre diversos componentes de un paquete de elementos de remuneración.

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La filosofía del banco es que los empleados deben poder influir en los asuntos que les afectan. El instrumento más común para esto es la comunicación a través de los mandos intermedios, pero además existen varios canales específicos, cada uno con una función propia:

• El contacto con organizaciones de trabajadores.
• La reunión de representantes (comité de empresa).
• La reunión de trabajo.
• Arbitraje de quejas.

Además, se realizará una encuesta sistemática de la opinión de los empleados sobre diversos aspectos del empleo, ascensos, condiciones, de trabajo, política de recursos humanos, cooperación, estilo de gestión, etc. Los resultados de la encuesta no son vinculantes, pero se usarán para apremiar a los directivos a efectuar mejoras cuando sea posible.

La política de recursos humanos, según se ha descrito, debe reflejarse también en el estilo de gestión. Entre los intrumentos con los que se cuenta para fomentar esto, están los programas de formación, el proceso de desarrollo de directivos y el sistema de evaluación. Por tanto, los mandos intermedios también serán evaluados de acuerdo a sus tareas de recursos humanos.

La política de recursos humanos tiene como fin transformar la actitud de "velar por el empleado" en "activar al empleado". Se hace hincapié en la responsabilidad de cada empleado respecto a su propio desarrollo en el banco.

Enfatizar más la responsabilidad personal del empleado no implica que el banco deje de ocuparse de los intereses de los trabajadores. Más bien significa que la política de recursos humanos procura reducir al mínimo el número de trabajadores por los que ha de velar el banco.

Menos "cuidado" no significa, por tanto, menos meticulosidad en el trato con los trabajadores. Significa dar al empleado la responsabilidad para tomar la iniciativa y como consecuencia desarrollar dicha iniciativa como lo haría un directivo. Esto es especialmente importante en el caso de empleados en una situación que amenaza su eficacia.

Todas estas prioridades de la política de recursos humanos han sido discutidas con los representantes sindicales y el comité de empresa. Muchos de los elementos ya se han implantado extensivamente. Además, muchos de estos puntos se han incluido en el nuevo convenio colectivo del sector bancario, confirmando o añadiendo nuevos matices a esta política de recursos humanos.

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5. Implementación de esta política

De las mencionadas anteriormente, ¿cuáles han sido puestas en práctica ya?

Como ya se ha señalado, el banco ha establecido unidades de movilidad. Además de explicar a los empleados el mercado de trabajo del banco, estas unidades tienen la misión de conducir a los empleados a otros puestos dentro del banco o, si lo desean, fuera.

Los empleados que afrontan las consecuencias de una reorganización serán objeto de un apoyo profesional específico a través de estas unidades. Además, los trabajadores que quieran cultivar su trayectoria futura en el banco pueden contar con estas unidades y consultar a sus miembros.

La movilidad del personal de los servicios auxiliares también se ha fomentado permitiendo que, en el caso de subcontratación, el empleado decida si continúa haciendo su trabajo o, voluntariamente, pasa a trabajar para el proveedor.

En cada una de las reorganizaciones, se consultó a los sindicatos para determinar si las unidades de movilidad debían participar. En los casos en los que las posibilidades de traslado dentro del mismo departamento se consideraron limitadas se llegó a acuerdos concretos sobre la operación de dichas unidades.

En base a lo que se llama entrevistas de evaluación y desarrollo profesional, el banco obtiene información sobre las necesidades de formación de sus trabajadores. En estas entrevistas también se trata sobre las oportunidades profesionales. Además, se llega a acuerdos con cada empleado sobre su futuro dentro del banco y los intrumentos que se utilizarán para ello.

El ritmo de reorganización en el banco es rápido, y requiere adaptabilidad por parte de los trabajadores afectados. Pero, lo que es más importante, obliga a los empleados mucho más que antes a considerar cuidadosamente su propio futuro y tomar medidas concretas al respecto.

Este cambio exige que los trabajadores renuncien a la cultura en la que se velaba por los empleados y adopten una nueva mentalidad respecto a que los empleados tienen que velar por su propio futuro.

Un paso importante en la flexibilización se dio cuando se implantó el nuevo convenio colectivo para el sector bancario. Desde los años 50, el convenio estipulaba que el horario de trabajo era de las 8.30 de la mañana a las 5.00 de la tarde. En el nuevo convenio se establece un horario entre las 7.30 de la mañana y las 9.00 de la noche. El banco y sus empleados ya no deciden cuándo estarán abiertas las sucursales, sino que esto se determina sobre todo por el comportamiento de los clientes. En parte debido a la entrada de una serie de competidores, la banca corría el riesgo de sufrir pérdidas de participación de mercado. Estos nuevos competidores ofrecían productos y servicios en horarios en los que normalmente están cerrados los bancos. Para recuperar su cuota de mercado o aumentarla, y por tanto en gran medida para salvaguardar sus puestos de trabajo, se hizo necesario que la banca se hiciera más competitiva.

Tras consultar con el comité de empresa y el personal, se ha permitido que cada sucursal determine su propio horario de atención al cliente y si abre los sábados o no. Esto exige una mayor flexibilidad por parte de la empresa y del personal. Se tienen que establecer listas de turnos para facilitar este proceso. Las situaciones familiares también se verán modificadas, puesto que el cambio de horarios afectará las funciones familiares y sociales.

En el convenio colectivo se ha acordado eliminar la situación estática respecto a los horarios; las horas de atención al cliente se podrán cambiar para responder a la demanda del mercado. A los empleados se les pedirá que se ajusten a dichos horarios.

A la vez que se implantó la flexibilidad de horarios de trabajo, se introdujo la semana laboral de 36 horas para la mayor parte del sector bancario. El convenio incluye varias fórmulas:

• Medio día libre por semana.
• Un día libre cada dos semanas.
• Cuatro jornadas de nueve horas por semana.
• Otras variaciones que se acordarán con la empresa y los jefes inmediatos.

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Como ya se ha indicado al hablar de la política de recursos humanos, el banco pretende lograr una mayor diferenciación en el ámbito de las condiciones de contratación. Un obstáculo básico contra dicha política es el convenio colectivo existente para el sector bancario. Salvo en lo tocante a los horarios, se trata de un convenio colectivo normal del cual no se puede desviar la patronal. Si una empresa considera necesaria alguna modificación, hace falta que lo comunique a todas las partes que participan en las negociaciociaciones colectivas, y sólo si dichas partes lo aceptan se permite la modificación.

El convenio colectivo contiene cláusulas estrictas sobre:

• Remuneración.
• Antigüedad.
• Plus de productividad.
• Vacaciones.
• Paga extra.
• Jubilación anticipada.
• Pensiones.
• Permisos.
• Bajas para trabajadores mayores.

Básicamente, no puede haber desviaciones de estas cláusulas.

Sin embargo, en parte como consecuencia de la gran cantidad de fusiones, la anterior homogeneidad del sector bancario está desapareciendo.

Los bancos desarrollan su propia cultura y organización, y es cada vez más difícil desarrollar estos temas bajo el control de un convenio colectivo para todo el sector.

La especialización y las tendencias del mercado exigen un ajuste cada vez más refinado de las reglas respecto a las condiciones laborales, a la luz de la política de contrataciones y ascensos. El convenio sectorial proporciona una estructura salarial para todos los trabajadores de banca, sin dar margen para ajustar las condiciones laborales.

Los trabajadores desean cada vez más determinar ellos mismos las condiciones que les son atractivas en cada etapa de su vida. Así, los jóvenes necesitan sobre todo unos ingresos para mantener a su familia y la posibilidad de adquirir una vivienda a precio reducido. Los mayores, cuyos hijos han salido de casa y que han pagado su hipoteca, tienen más interés en los planes de jubilación y desean gastar en eso parte de sus ingresos.

Por tanto, se piensa que el convenio colectivo sectorial va a desaparecer en el futuro, para ser sustituido por un sistema de convenios que permitirán que cada banco ajuste mejor su estructura de salarios y otras condiciones a los procesos de trabajo y las tendencias del mercado.

Debido a este cambio, las condiciones laborales no sólo serán más flexibles a nivel del sector, al dotar a cada banco de una mayor flexibilidad, sino que además dentro de cada banco las condiciones se ajustarán internamente, al vincularse a las actividades o tipos de empleados que trabajen en cada división. Este proceso va a exigir una amplia preparación e investigación tanto a nivel central como dentro de cada banco. Además, el papel de las organizaciones sindicales y comités de empresa serán especialmente importantes, ya que en gran medida determinarán si se puede realizar este proceso, con qué límites y bajo qué condiciones.

El sector bancario holandés es dinámico, tanto en Holanda como en el exterior. El banco ABN AMRO juega un papel importante en el sector, puesto que es el más grande del país. Si bien su tamaño puede obstaculizar su dinamismo también presenta una serie de desafíos que exigen nuevos planteamientos de su política de recursos humanos en los años venideros.

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6. Tendencias y transformaciones

Durante los últimos años, el banco ha estado considerando la cuestión de lo que realmente constituye su actividad básica. Como consecuencia, hace varios años la empresa y los sindicatos firmaron un acuerdo que permitía la subcontratación de una serie de servicios auxiliares, como los siguientes:

• Comedor.
• Imprenta.
• Transporte.
• Servicios técnicos.
• Archivo.
• Vigilancia.
• Limpieza.

El punto de partida para dicha subcontratación es la posibilidad de que los trabajadores afectados escojan entre seguir siendo empleados del banco pero pudiendo trabajar con el proveedor o ser contratado por el proveedor, recibiendo una compensación económica calculada en base a cinco años.

La intención es llegar a tranferir cientos de empleos a los proveedores subcontratados. Una transformación parecida se prevé para las sucursales, donde gradualmente se están adoptando medidas similares.

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Una situación nueva surge con el plan para canalizar las llamadas telefónicas de los clientes del banco hacia otra empresa independiente con su propio convenio colectivo. Para tal fin se ha establecido en Nijmegen una central de llamadas.

El objetivo es que la central de llamadas atienda la mayoría de las consultas telefónicas de los clientes, que actualmente se reciben en las sucursales. Esto no se limitará a consultas sobre saldos, sino también información sobre hipotecas, préstamos, inversiones en bolsa, etc.

La central de llamadas funcionará 24 horas al día, siete días por semana. El banco también podrá encargar que este centro llame a sus clientes para ofrecerles ciertos productos.

Si bien se trata exclusivamente de productos bancarios, el banco tiene planes de constituir la central de llamadas como una entidad jurídica independiente que, por tanto, desarrollará sus propias condiciones de contratación. Los sindicatos se oponen a este proyecto por considerar que el actual convenio colectivo del sector bancario también es aplicable a dichas actividades.

La ubicación en Nijmegen de este centro se debe en parte a la gran oferta del mercado laboral de la zona, sobre todo debido a que a muchos estudiantes de la Universidad de Nijmegen les interesa complementar sus ingresos mientras estudian, en un centro de trabajo "limpio".

Las actividades de la central de llamadas generarán 150 puestos de trabajo, si bien se espera que las sucursales acaben perdiendo el mismo número de empleos. Además, no se descarta que a largo plazo realice actividades adicionales, lo que hará desaparecer más puestos de trabajo en distintas partes del país.

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Aunque Holanda es un país pequeño, que se cruza en coche de norte a sur en tres horas, la movilidad de los holandeses es extremadamente baja. La gente está acostumbrada a trabajar cerca de casa, y se suele tener un fuerte rechazo a trabajar en otras zonas del país. Los acuerdos sociales suelen indicar unos límites de distancia tanto para los empleados que deben desplazarse para realizar su trabajo como para los que no. El Plan Social establece para el personal administrativo que un nuevo destino no podrá estar a más de 40 km del lugar actual de residencia, accesible por transporte público en dos horas y media para la ida y la vuelta. Respecto al personal comercial se establece que puede ser transferido a cualquier lugar de Holanda y que, obviamente, recibirán compensación por, por ejemplo, mudanza, mobiliario, hipoteca y gastos de viaje.

Debido a la gran cantidad de reorganizaciones, las posibilidades de puestos de trabajo están disminuyendo, y muchas veces el límite de kilómetros y tiempos de desplazamiento ejercen un efecto paralizador. Entre los puestos altos los desplazamientos a otras partes de Holanda son normales, pero en los puestos bajos no se suelen considerar necesarios.

Esto se debe en parte al hecho de que los holandeses generalmente se identifican mucho con el trabajo que desempeñan. Se convierte en "su" trabajo, "su" mesa y "sus" conocimientos para hacer el trabajo. Además, a los holandeses no suele gustarles desempeñar un trabajo que no conocen. Desean conservar sus propios deberes y prefieren que sean otros compañeros los que se enfrenten a los cambios.

En parte como consecuencia del gran número de reorganizaciones, ABN AMRO se ha visto obligado a aumentar la movilidad de su personal. Por tanto, el banco ha establecido centros de movilidad que proporcionan a los empleados informes de todos los puestos vacantes en el banco. Los trabajadores pueden obtener información utilizando un sistema automatizado y cuentan con la orientación de personal especialmente preparado.

El sistema de información no sólo contiene datos sobre empleos dentro del banco, sino también sobre puestos disponibles en el mercado laboral exterior. Además, el centro de movilidad se utiliza para ayudar a los trabajadores en peligro de perder su empleo, debido a una reorganización o por cualquier otra causa, a encontrar otro puesto de trabajo.

Hay varios intrumentos que se utilizan con este fin. Entre ellos están los siguientes:

• Destino temporal con otras empresas para adquirir experiencia.
• Subcontratación.
• Pagos adicionales para suplementar el salario de la nueva empresa.
• Ayuda para montar su propia empresa.
• Reducción de la jornada de trabajo y compensación.
• Formación, en el sentido más amplio de la palabra.
• Agencia de empleo interna.

Con la excepción de la formación, estos instrumentos están disponibles para ser utilizados de forma voluntaria. Las personas que decidan emprender su futuro profesional fuera del banco pueden aprovechar alguno de estos recursos, de acuerdo con el banco.

Respecto a la formación, en el convenio colectivo se ha establecido que el banco debe dar facilidades para que el empleado conserve su puesto de trabajo en el banco. Por tanto, la formación se ha convertido en un elemento permanente, y no ha de tratar sobre temas específicos para un empleo concreto, sino que debe ser lo bastante amplia como para que los trabajadores adquieran los conocimientos y pericias que les permitan seguir trabajando en el sector bancario en el futuro.

Además de los empleados que consultan con los centros de movilidad por las reorganizaciones, los trabajadores cuyos puestos no peligran pueden acudir a estos centros para orientarse respecto a su futuro o para indicar que les gustaría acogerse a alguno de los intrumentos disponibles.

Estos centros llevan funcionando seis meses, de modo que todavía es pronto para medir sus resultados. La primera impresión es positiva, y pensamos que se convertirán en un elemento integral de las actividades normales de recursos humanos en el banco.

AMRO ya estaba familiarizado con el sistema de rotación de empleos a nivel horizontal, de rotación de tareas. Esto era menos común en ABN, con la excepción de los puestos más altos. Este sistema tiene como fin específico aumentar el ámbito de actuación de los trabajadores e impedir que se arraiguen a su empleo. Bajo el nuevo convenio colectivo sectorial, la rotación es un elemento permanente de la política de todos los bancos.

En parte a la luz de las transformaciones en el mercado laboral, se piensa que este sistema va a tener mucho éxito. La rotación de empleos permite que las personas adquieran distintas experiencias en su andadura en el banco y así amplíen sus conocimientos, además de su capacidad para cambiar.

Sobre todo en casos de transformaciones dinámicas dentro de la organización, se facilita el traslado de empleados dentro de su propia división o a otra división distinta.

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El constante crecimiento de la red de oficinas internacionales brinda a los empleados, tanto holandeses como de otros países, atractivas oportunidades para adquirir experiencia internacional dentro del grupo. Obviamente esto sólo afecta a un grupo pequeño de trabajadores, si bien este crecimiento mundial permite que el banco contrate en Holanda empleados provenientes de otros países.

Anteriormente, la política del banco era nombrar directivos holandeses para las oficinas internacionales. Esta práctica no siempre dio buenos resultados.

Sobre todo en ciertos lugares donde las diferencias culturales eran muy marcadas, el banco se vio obligado a analizar si convenía contar con un director holandés o nombrar un director general de entre la plantilla local, con un director adjunto holandés.

La gran expansión del banco en el exterior -el ABN AMRO es el mayor banco extranjero de Estados Unidos- así como sus importantes actividades en el Lejano Oriente y en los países del antiguo Pacto de Varsovia, representan un enorme potencial para que los trabajadores adquieran una amplísima experiencia internacional.

Horizontalmente, los empleados de banca holandeses se dividen claramente en dos categorías. En primer lugar, hay grupos de empleados altamente cualificados que han estudiado en el HEAO (Instituto de Administración de Empresas y Economía), HBO (educación superior vocacional) o la universidad. Por otro lado, hay un numeroso grupo de trabajadores, sobre todo en puestos bajos, que no cuentan con la titulación que les garantizaría un futuro próspero dentro del sector bancario.

En el segundo grupo, sobre todo, se hace mucho trabajo manual que seguramente será asumido por los ordenadores. En el caso de que siga existiendo cierto trabajo, la automatización aumentará el nivel de conocimientos necesario para ejercerlo, de modo que no hay seguridad de que los empleados actuales puedan seguirlo desempeñando.

El empleo del sector bancario está descendiendo marcadamente sobre todo en los puestos bajos (ver Apéndice 1), hecho que también es cierto del banco ABN AMRO. Por un lado, esto se debe a empleos que desaparecen del todo como consecuencia de la informatización, y por otro a empleos que suben de nivel.

Sin embargo, en puestos altos también se están haciendo evidentes las consecuencias de la automatización. Actualmente el banco cuenta con unas pocas sucursales sin personal, en las que los clientes pueden realizar, desde terminales informáticas, operaciones tales como efectuar pagos, retirar dinero y obtener información sobre hipotecas, préstamos y compras de acciones. Se piensa que esta práctica se extenderá mucho en pocos años, haciendo redundantes a muchos cajeros y consultores.

Otra tendencia importante es que la organización jerárquica se está transformando en organización en red y se eliminan niveles de dirección. Esto implica que los directivos serán objeto de mayores presiones y que su número va a reducirse sustancialmente.

El banco se ha decantado explícitamente por un enfoque comercial y ha decidido fomentar dicho enfoque con una serie de sistemas. Como consecuencia, el número de administrativos en las sucursales decrecerá significativamente durante los próximos cuatro o cinco años, y el personal administrativo se concentrará en un menor número de centros de trabajo.

Además, se espera que miles de empleos en actividades auxiliares se vean amenazados en las sucursales más grandes y la central también como consecuencia de la informatización y las mejoras de eficiencia.

El banco piensa que el empleo disminuirá anualmente en aproximadamente un 2,5%.

Las experiencias en el extranjero respecto a las tendencias de automatización se podrán implementar en los sistemas existentes tras ajustarlas al mercado holandés. El comportamiento de los consumidores respecto a las nuevas técnicas en el extranjero también puede motivar al banco a iniciar ciertas transformaciones en Holanda. Para el banco la ventaja es que en ciertos casos no tendrá necesidad de un prolongado período de desarrollo, de modo que podrá contar rápidamente con ventajas competitivas a nivel mundial.

La desventaja para los trabajadores es que, puesto que estos sistemas se implantan rápidamente, no contarán con suficiente tiempo para prepararse y orientarse adecuadamente hacia otras alternativas del mercado laboral interno si sus empleos desaparecieran.

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Suele haber una buena oferta de cursos para empleados del banco, sobre todo para formarles para realizar sus tareas diarias.

El banco ofrece amplias posibilidades para que los trabajadores se mantengan al día en los conocimientos necesarios para su empleo, tanto durante horas de trabajo como en otros momentos.

Además de cursos internos, los empleados pueden cursar los módulos del NIBE (Instituto Holandés de la Industria Bancaria y Fiduciaria). Es muy grande el número de personas que sigue estos módulos, que son especialmente interesantes para las personas que trabajan en sucursales y en departamentos especializados. La mayor parte de las veces, estos estudios se realizan fuera de la jornada laboral.

Además del NIBE, desde 1995 los trabajadores pueden hacer el curso de formación del MBO. La titulación que reciben al terminar este curso está oficialmente reconocida por el Ministerio de Educación y sirve fuera del sector bancario.

La finalidad de este curso es dotar a los empleados de banca con la formación más extensa para que puedan aprovechar al máximo sus futuras oportunidades dentro y fuera del sector.

Existe también un curso de formación del HEAO (Instituto de Administración de Empresas y Economía) especialmente adaptado a la banca y los seguros. Este curso se imparte en un número limitado de centros en el país, y está patrocinado por los sectores bancario y asegurador. En general, aproximadamente el 80% de los estudiantes cumplen los requisitos para un puesto en estos sectores antes de finalizar los estudios.

Para los nuevos empleados con nivel de HBO (educación superior vocacional) o universitario, ABN AMRO ha desarrollado una política de Desarrollo de Gestión que está muy bien considerada. Estos trabajadores se suelen destinar como practicantes en distintos centros de trabajo y divisiones, durante un período amplio. Sus oportunidades dentro de la organización se estudian con cuidado. Además, se ha acordado un plan de desarrollo profesional que contempla la formación pertinente. De igual manera, en 1994 se estableció en la estructura internacional del banco un programa de desarrollo profesional para trabajadores holandeses residentes en el extranjero. En 1995, se introdujo un plan de desarrollo profesional para el personal local en el extranjero.

El banco ABN AMRO otorga mucha importancia a la contratación de jóvenes que hayan terminado una carrera universitaria o de educación superior vocacional. Por tanto, cuenta con un programa de prácticas en el extranjero (40 puestos en prácticas en oficinas internacionales), además de 400 puestos en prácticas en Holanda. También ofrece cursos de banca para licenciados y jornadas para alumnos con titulación de educación superior vocacional.

El banco tiene proyectos para establecer sendos centros de formación internacional en Amsterdam, Singapur y Chicago, para impartir a estudiantes recién licenciados formación sobre actividades bancarias y la cultura corporativa de ABN AMRO.

Respecto a los empleados cuyo trabajo sea claramente inadecuado o que se piense que va a resultar indadecuado en el futuro próximo, el banco cuenta con una política especial, acordada en el convenio colectivo del sector pero que ya se aplicaba anteriormente en el banco. El 0,75% de la cantidad total de los salarios se ha de destinar a este fin.

El propósito de dicha política es reciclar a estos empleados dentro del sector bancario. Para lograr esto, puede no bastar impartir cursos de formación y hará falta prestarles una atención especial. El banco ya cuenta con una experiencia considerable en este campo, a través de lo que llama BBO (Política de Apoyo Especial). En 1994, 540 empleados participaron en este proyecto a través de programas de reorientación y reciclaje y cursos de formación para directivos, de forma colectiva o individual. Ese mismo año, se prepararon también 537 planes individualizados y se completaron otros 200.

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El banco lleva varios años desarrollando una política cuyo fin es aumentar la participación de las mujeres en los puestos directivos de nivel alto y medio. Además, se está fomentando el empleo a tiempo parcial en dichos niveles de dirección, tanto para mujeres como para hombres.

Los servicios de guardería del banco gozan de un gran éxito. En 1993, 619 mujeres se acogieron a dicho servicio; en 1995, fueron 1.100. En 1995 se introdujo un plan de cuidado de niños de escuela primaria fuera del horario escolar, al margen del servicio de guardería.

La política del banco para fomentar la participación de las mujeres ya ha dado sus frutos. En 1982, el 5% de los puestos directivos medios eran ocupados por mujeres, mientras que en 1995 la proporción alcanzó el 15,5%. Para la alta dirección dicha tasa pasó de prácticamente el 0% en 1982 al 5,2% en 1995.

En el nuevo convenio colectivo, el programa de guardería que anteriormente abarcaba las edades de entre 0 y 5 años, se amplió con un programa de cuidado de niños fuera del horario escolar, gracias al cual las mujeres pueden recibir un plus por el cuidado de sus hijos de entre 0 y 12 años.

Si bien la estructura de empleo en ABN AMRO no se presta para la contratación de un gran número de empleados en los niveles más bajos, existe mucho desempleo entre las minorías étnicas de Holanda. Desde el punto de vista social, deberían crearse puestos de trabajo para estas personas, si bien los empleos para los que estarían cualificados están desapareciendo rápidamente en el banco.

Por tanto, ABN AMRO ha promovido un plan a nivel nacional para dar a las personas de minorías étnicas la oportunidad de adquirir experiencia profesional trabajando en distintas empresas, y de este modo aumentar sus posibilidades de encontrar un empleo permanente. En 1994, 208 personas pertenecientes a minorías étnicas participaron en un proyecto de estas características en el banco. Más del 70% de los que completaron un período de prácticas han encontrado un empleo dentro o fuera del banco o han emprendido estudios.

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En el pasado, la política de recursos humanos se gestionaba desde la central de Amsterdam.

Cada vez más, esta responsabilidad se ha transferido a las sucursales, mientras que el Departamento de Recursos Humanos brinda asesoramiento y servicios a los directivos locales. El gran número de reorganizaciones que se efectúan ha hecho necesaria una mayor profesionalización del departamento para que esté en condiciones óptimas para esta labor de asesoramiento y servicio. Si bien va a seguir existiendo como departamento centralizado, las tareas ejecutivas directas relacionadas con los recursos humanos van a dirigirse a nivel de la dirección local.