La gestión de los recursos humanos en los bancos modernos y eficientes: el caso del BBV

Antonio Mayor Arribas. Director General Adjunto del BBV para los Recursos Humanos (Reseña de Francisco F. Santos)

• Introducción
• Valores Corporativos del BBV
• Los procesos críticos en la gestión de Recursos Humanos
  • El reclutamiento o selección de personal
  • Formación profesional
  • Evaluación de Resultados
  • Dirección por objetivos o Sistema DOR
  • Sistema de Retribución Variable
  • Promoción o Carrera Profesional
  • Jubilación
• Los procesos complementarios en la gestión de Recursos Humanos
• La identidad del Nuevo Grupo BBV
• Conclusión final

Introducción

En su intervención, el Sr. Mayor, tras agradecer a los organizadores de la Conferencia, la invitación cursada, y subrayar la circunstancia de dirigirse a una audiencia poco habitual para él, comienza por adoptar el título de la conferencia como propio (éste le había sido sugerido por la Federación), asegurando que lo considera adecuado para su propósito.

Manifiesta seguidamente que va a tratar de responder a dos preguntas básicas. En primer lugar, ¿qué hace el Grupo BBV en el campo de los recursos humanos ?, y, en segundo, ¿consigue éste los resultados que se propone ?. Antes, sin embargo, en atención a los numerosos invitados extranjeros asistentes a la Conferencia, plantea la conveniencia de responder a una pregunta previa, ¿qué es el Grupo BBV ?

El Grupo BBV -prosigue el Sr. Mayor- es en primer término el conjunto de hombres y mujeres que trabajan en él, esto es, 34.406 personas, de las cuales, 25.455 (un 74% de la plantilla) prestan sus servicios en España, y otras 8.95l (un 26%) trabajan en el extranjero. A esta cifra hay que añadir 11.813 personas, en situación de jubiladas, que vienen a representar un porcentaje del 46% de los empleados activos del Grupo, es decir, un número de personas equivalente a la plantilla del Grupo del Banco Popular. Y aún es preciso añadir 1.063 empleados con contrato temporal (un 3,1% de la plantilla total: una mitad en España y otra mitad en el extranjero) , un número bastante más reducido, como se ve, de lo que, erróneamente, se señala a veces en ciertos medios. En total, una suma de 46.000 personas a las que el BBV tiene que pagar su nomina cada mes.

La plantilla está creciendo además y la compra de los bancos Cremi y Oriente significa duplicar el negocio en Méjico, con 139 sucursales más y cerca de 2.000 nuevos empleados, a los que hay que añadir otros 6.400 en Colombia, como resultado de la compra de 40 % del Banco Ganadero, con 186 sucursales. En total, cerca de 350 nuevas oficinas y 8.500 personas más.

Al día de hoy -informa el Sr. Mayor- la plantilla del BBV está compuesta por un 23,5% de mujeres y un 76,5% de hombres. La edad media de estos últimos es de 45,6 años y la de las mujeres, de 41,2, en la línea de los grandes bancos españoles, pero ciertamente algo elevada, lo que supone, dada la antigüedad media de la plantilla, 19,3 años para las mujeres y 23,3 años para las hombres, colocarse, en el 2002, con una plantilla cuya edad media estará en los 48,5 años, algo que representa entrar en una cierta posición de riesgo y la necesidad de llevar a cabo políticas de rejuvenecimiento.

En España, el numero de oficinas del Grupo BBV -continúa el conferenciante- es de 3.153 y, en el extranjero, de 452, sin contar las nuevas oficinas adquiridas en Hispanoamérica. El volumen de negocio representa unos activos de 14,5 billones de pesetas. Por su parte, la inversión crediticia suma 5,4 billones, y los recursos ajenos alcanzan los 8,8 billones.

La cuota bancaria del BBV, creciente durante los últimos cuatro años -completa su información el Sr. Mayor- es, en estos momentos, del 16,4 % de los activos totales del sistema y del 19,2% del pasivo. Los recursos propios computables del Banco superan los 833.000 millones. Su valor de capitalización ha alcanzado los 1,1 billones, y en el día de ayer, por vez primera en mucho tiempo, la cotización de sus acciones ha sobrepasado la barrera de las 5.000 pesetas.

El perfil medio de la plantilla y el conjunto de datos del Grupo BBV enmarcan y explican, a juicio del Sr. Mayor, las políticas que la Dirección de Recursos Humanos del Banco tiene que llevar a cabo, desde la definición de esta Dirección como «un Departamento estructural e interno, al servicio de la Organización, que se justifica en la medida en que es capaz de aplicar políticas que dan respuestas a los objetivos de negocios del Grupo».

En palabras del Sr. Mayor, en estos momentos, el Grupo BBV, cuenta con cinco «core business», o negocios básicos, que vienen a concretar la estrategia de segmentación diseñada por el Comité de Dirección y su Comisión Permanente. Estos negocios son: Banca al por menor, constituida básicamente por la red de oficinas, con una plantilla, en España, de 15.000 personas; Banca al por mayor, orientada a las grandes empresas y corporaciones, que da ocupación a 3.000 personas; Diversificación, que se ocupa de las participaciones industriales, con 125 empleados; Mercados, encargado del negocio monetario y financiero, con 400; y, por último, Banca Privada, dedicada a este negocio en nuestro país y en el extranjero, y dispone de un banco específico (Privanza), con 415 empleados.

Todos estos negocios tienen sus propios objetivos y estrategias -se encarga de señalar el conferenciante-, y no cabe hablar ya de un único banco homogéneo, sino que el Grupo BBV está formado por cinco unidades de negocio diferentes, con políticas, objetivos y estrategias diversos y específicos, plantillas diferenciadas y cuentas de resultados individualizadas.

En este marco, el Área de Recursos Humanos ha de plantearse, como primera y más importante función, la de definir y poner en práctica políticas específicas para cada uno de estos cinco negocios. Pero, con ser esta función importante, no hay que olvidar -puntualiza el Sr. Mayor- que las políticas tienen siempre carácter coyuntural y constituyen instrumentos al servicio de los objetivos de negocio a corto y medio plazo, por lo que, mayor importancia que éstas, han de tenerla los valores corporativos en que se inspiran. Estos se nutren no sólo de la tradición del BBV, corta por cuanto, como es conocido, este Grupo es el resultado de la reciente fusión de dos bancos: el Banco de Bilbao y el Banco de Vizcaya, sino de la tradición de cada uno de ellos, que abarca un período de 140 años.

Inicio Página

Los valores corporativos del BBV son el fundamento de su proyecto de empresa -inisiste el conferenciante- y han sido definidos en 1991. Impregnan las políticas concretas del Grupo y son un referente imperativo para todos. En resumen, tales valores son:

1. La orientación a resultados.
2. La prioridad de la clientela.
3. La integración y motivación de la plantilla.
4. La calidad del servicio.
5. La innovación de productos y servicios.
6. La ética profesional.

El proyecto de empresa, elaborado en 1991 con ocasión de la fusión -precisa el Sr. Mayor- se planteó asimismo la necesidad de establecer un estilo de dirección para el BBV. En primer lugar, determinó la conveniencia de introducir la dirección por objetivos; sentó también el criterio de que el Jefe (Técnico según la denominación del actual Convenio Colectivo) constituye la pieza clave de la organización y tiene por función primordial motivar y desarrollar profesionalmente a sus colaboradores; criterio asociado es igualmente el de fomentar la iniciativa y delegar responsabilidades; y a todo ello hay que añadir la austeridad y economía de medios y la firme voluntad de potenciar la comunicación y el trabajo en equipo.

Para el Área de Recursos Humanos, este mismo proyecto ha planteado, según nos informa el Sr. Mayor, en el terreno de lo conceptual, los siguientes criterios: evaluación por resultados, diseño de carrera profesional fundado en la potencialidad y la disponibilidad del empleado, transparencia e igualdad de oportunidades, movilidad funcional y geográfica, retribución basada en resultados y formación profesional permanente para toda la plantilla.

En el año 1995, ha tenido lugar una adecuación del proyecto a la nueva realidad económica y social del país. El rasgo más sobresaliente de esta adecuación ha sido, conforme a lo que explica el Sr. Mayor, la aludida segmentación del Grupo BBV (Banca Comercial, Banca Corporativa, Banca Institucional y Banca de Empresas), y, a partir de aquí, tras el nombramiento como Consejero Delegado de D. Pedro Luis Iriarte, el Programa 1000 días, conocido por muchos, cuya duración debe prolongarse hasta 1997. Dentro de 45 días -hace notar el Sr. Mayor- se alcanzarán precisamente los 500 días, esto es, el Ecuador del Programa.

En este Programa se ha redefinido la cultura de empresa del Grupo BBV mediante la incorporación de seis factores claves que vienen a reforzar el proyecto de empresa del Grupo . Estos factores son: ética, liderazgo, calidad, sinergia, transparencia y austeridad.

Con fundamento en la filosofía empresarial descrita -prosigue el Sr. Mayor- la Dirección de Recursos Humanos del Grupo BBV se estructura del modo siguiente. En primer término, existe una unidad central, distribuida entre Madrid y Bilbao, y quince unidades territoriales en toda España, según el siguiente detalle: diez unidades territoriales propiamente dichas, tres asignadas a la Administración Central y otras dos más correspondientes a cada uno de los bancos del Grupo, Banco de Comercio y Banca Catalana. Existen, además, unidades territoriales en el extranjero.

Todas estas unidades -amplía su información el conferenciante- se organizan mediante la actuación de los denominados gestores de recursos humanos, comparables, en el ámbito de las relaciones empresa -empleados, a los gestores comerciales, en el ámbito de las relaciones empresa-clientes. En cada oficina concreta, es el técnico o jefe a su cargo quien asume la responsabilidad de la gestión de su propia plantilla.

En el resumen hecho por el Sr. Mayor, el esquema global de la Dirección de Recursos Humanos del Grupo BBV se articula sobre cuatro principios: unidad de acción, máxima descentralización, agilidad de procesos y servicio a la plantilla y sus requerimientos.

Inicio Página

Los procesos críticos en la gestión de recursos humanos

Tras esta explicación, el conferenciante aborda lo que, en sus propias palabras, es preciso definir como procesos críticos de gestión. Estos serían los de reclutamiento o selección de personal, formación profesional, evaluación periódica de resultados, dirección por objetivos, que en el Grupo BBV adopta el acrónimo DOR (Dirección Orientada a Resultados), y sistemas de retribución, promoción y jubilación.

a) El reclutamiento o selección de personal

Este es un proceso -enfatiza el Sr. Mayor- extraordinariamente crítico. El Grupo BBV se lo plantea como una inversión a largo plazo y, por decirlo coloquialmente, «se la juega», si consideramos que la tasa de rotación externa del Grupo es sólo del 0,3 % (0,1% en tasas medias), datos que se comparan muy mal con los de otros bancos y empresas de todo el mundo. Por esta razón, además de por obligación legal, el Banco, desde un primer momento, pensiona al empleado.

En cuanto a los criterios de selección, es requisito previo e imprescindible la definición de perfiles profesionales. La adecuación al puesto de trabajo constituye otro requisito y, según afirma el Sr. Mayor, el Grupo BBV sustenta el principio de igualdad de oportunidades, así como una decidida voluntad de adecuación a las normas laborales vigentes.

b) Formación profesional

Este es un proceso básico que, por su importancia, hubiera justificado, a juicio del Director de Recursos Humanos del Grupo BBV, una intervención exclusiva.

Con arreglo al perfil medio de la plantilla -hace notar a continuación el interviniente-, y las expectativas de vida y carrera profesional de un empleado tipo, con 45 años de edad y veintitantos años de antigüedad, al que todavía quedan 15 ó 20 años de vida profesional activa, la formación profesional, el reciclaje, la puesta al día, el pertrechamiento intelectual y profesional son factores determinantes para seguir siendo competitivos.

De aquí que D. Emilio Ybarra, Presidente del Grupo BBV, en su reciente libro (1996) «La formación en el Grupo BBV» afirme que la formación permanente constituye un reto para el Grupo, un reto que él asume desde la Presidencia con la voluntad de desarrollar en cada momento las política más adecuadas, poniendo para ello los medios necesarios.

Por su parte, el Consejero Delegado del Grupo ha manifestado asimismo -subraya el Sr. Mayor- que uno de los problemas más serios a los que hay que hacer frente en el ámbito de la Gestión de los Recursos Humanos, es el peligro de la obsolescencia profesional a la hora de afrontar los retos planteados por un entorno extraordinariamente competitivo.

Con la previsible aceleración de los cambios en la actividad financiera, con arreglo a cuanto expresa el Sr. Mayor, la necesidad de actualización profesional permanente constituye también un reto personal para el empleado y un condicionante para los resultados del Grupo en el medio plazo. Por ello, el Grupo BBV atribuye una importancia estratégica a la formación, como queda reflejado en el Programa 1000 días y en los propios programas formativos del Grupo BBV. Recuerda en este punto el Sr. Mayor, que el BBV y nuestra Federación firmaron, hace ya unos cuantos años, el primer Acuerdo de Formación Profesional del País

Siguiendo la exposición del Sr. Mayor, el mencionado libro constituye un verdadero catálogo con la oferta formativa del Grupo BBV en favor de toda su plantilla. De este libro se han editado 5000 ejemplares, distribuidos por todas las oficinas del Grupo, y se encuentra a disposición de toda la plantilla a fin de que pueda elegir, de acuerdo con sus competencias y aspiraciones profesionales, el curso de su acomodo, con el único requisito de estar dispuesto a dedicar tiempo y esfuerzo personal en el grado necesario.

Por su contenido, dicho libro, conforme detalla el Sr. Mayor, concretiza la política de formación profesional del Grupo BBV; desarrolla y explica el decálogo en que ésta se fundamenta; define los esquemas de promoción y control; detalla los cursos, sus objetivos, la metodología aplicable, el perfil de sus destinatarios y precisa cuál es el resultado final previsto. Es valorado como una pieza básica para el desarrollo de los niveles formativos del Grupo BBV.

Para terminar con este epígrafe, el interviniente manifiesta su propósito de informar, siquiera telegráficamente, acerca de la forma en que el Grupo BBV «visualiza» su Sistema de Formación. Todo él se encuentra articulado sobre tres grandes patas y trata de responder a un propósito sistemático, esto es, se define como un sistema cerrado y completo y establece una actuación interrelacionada entre sus tres patas.

El Sistema de Formación, prosigue el interviniente, trata, en primer lugar, de dar respuesta a las necesidades de las áreas de negocio y servicio, es decir, trata de cooperar al cumplimiento de los objetivos del negocio del Grupo en el corto plazo. Estas áreas están, por tal motivo, encargadas de definir las necesidades formativas del personal a su cargo, y, asimismo, de gestionar el propio proceso de formación desde el principio al fin.

Está previsto, dentro del Sistema, que, como resultado del proceso dialéctico entre el Jefe y sus colaboradores, cuya expresión más decantada es la evaluación anual, puedan definirse de común acuerdo las necesidades individuales de formación de estos últimos en la perspectiva del corto plazo. El catálogo de cursos al que se ha hecho referencia, junto con otro a distancia, pretenden justamente que estas necesidades de formación puedan ser satisfechas con posterioridad.

Plantea igualmente el Sr. Mayor que, desde la consideración de que los recursos humanos del Grupo BBV son recursos corporativos generales y no pertenecientes a ninguna de sus áreas de negocios específicas en exclusiva, la Dirección de Recursos Humanos ha establecido los llamados requerimientos corporativos a largo plazo, con el objetivo de garantizar permanentemente, y en cualquier circunstancia, capacidad de gestión suficiente al Grupo, cualquiera que sean las innovaciones del mercado y del sistema bancario. Ello equivale a desarrollar la capacidad potencial de los empleados del Grupo constantemente, de tal modo que, en todo momento, el Grupo BBV pueda contar con gerentes y gestores bien preparados para asumir cualquier función que se les encomiende con plenas garantías de éxito.

Los resultados de esta política han sido hasta ahora enormemente satisfactorios, y justifican por sí solos las fortísimas inversiones en formación realizadas por el Grupo BBV, que concede a ésta una considerable importancia estratégica, hasta el punto de que, hoy, el presupuesto de gastos en formación es, además, asegura el Sr. Mayor, el único que carece de restricciones, a condición de «hacerlo bien, tener calidad y servir a los objetivos definidos».

Inicio Página

c) Evaluación de resultados

La evaluación de resultados o, sencillamente, la evaluación, es otro de los procesos clave de la gestión, según el conferenciante, y se lleva a cabo cada año por el Jefe directo del empleado concernido. En una entrevista ad hoc, uno y otro analizan conjuntamente la evaluación atribuida al subordinado, deteniéndose en los aspectos clave de la actuación del empleado durante el periodo, y, muy especialmente, en la adecuación entre objetivos y resultados. La evaluación contiene asimismo, entre otras, observaciones precisas acerca de la proyección futura del empleado evaluado, sus intereses profesionales y geográficos, así como sus necesidades de formación.

La conclusión en este punto del conferenciante, es la de que, realizada con rigor, conforme a lo previsto en el propio Sistema de Formación, la evaluación de resultados puede ser considerada una innovación sustancial en la gestión de los recursos humanos del Grupo BBV, y, desde luego, un instrumento de modernidad y eficiencia.

d)Dirección por objetivos o Sistema DOR (Dirección Orientada a Resultados)

La Dirección por objetivos o, según terminología adoptada por el Grupo BBV, Sistema DOR (Dirección Orientada a Resultados), representa quizá una de las últimas innovaciones incorporadas a la gestión de Recursos Humanos por el Grupo, y es, conforme a cuanto asegura el Sr. Mayor, una parte integrante del Estilo de Dirección, al que se ha referido con anterioridad. Por así decir, el Sistema DOR es la herramienta mediante la cual se lleva a cabo el proceso de dirección en el Grupo BBV, una herramienta manejada en estos momentos por más de 4.500 técnicos.

Entre las ventajas del Sistema, cabe anotar dos principales, según el Sr. Mayor, la de permitir la identificación de los objetivos clave de cada empleado, y, ligado a ésta, la de facilitar su negociación con el Jefe respectivo.

En el Sistema DOR, los objetivos fijados a cada persona no son sino parte de los objetivos asignados a cada área de negocio, por lo que verificar el grado de cumplimiento de estos resulta tarea fácil y casi instantánea para todos. Como subproducto final, tiene la utilidad además de servir de apoyo al sistema de retribución variable establecido en el Grupo BBV.

El Sistema DOR, prosigue el Sr. Mayor, puede ser considerado asimismo como una herramienta , y, desde este punto de vista, analizar que cuenta con unos indicadores globales que miden y pesan, mediante un sistema de puntos, la contribución efectuada a los objetivos y resultados del Grupo por la persona o las unidades concernidas. Cuenta también con unos indicadores cuantitativos (volumen de negocio, incremento del activo y pasivo, reducción de la mora, por ejemplo) que se fijan consensuadamente entre jefes y colaboradores para un periodo determinado, un año, por lo general, con revisiones semestrales. Para los empleados que no tienen fijados objetivos cuantificables, el Sistema define determinados objetivos tácticos y discrecionales, vinculados generalmente al cumplimiento de proyectos concretos, como sería el caso de la propia Dirección de Recursos Humanos. Una idea de la importancia atribuida a los objetivos discrecionales puede darla el dato de que, a la hora de la valoración global de resultados, estos ponderen hasta un 20 por ciento, en función de factores no siempre previsibles: entorno económico y social, impacto de la competencia, fenómenos adversos, etc.

El Sistema DOR, en suma, concluye el Sr. Mayor, representa la respuesta del Grupo BBV a la Dirección por Objetivos y, probablemente, una de sus mayores innovaciones a la gestión de los Recursos Humanos.

Inicio Página

e) El Sistema de Retribución Variable

En este punto, el Sr. Mayor, empieza por recordar que el Proyecto de Empresa del Grupo BBV prevé unas retribuciones en función de la aportación individual de cada uno a los resultados de la empresa. Hay, como es sabido, recalca el Sr. Mayor, una retribución reglamentaria, definida por el Convenio Colectivo del Sector, que tiene aplicación general y obligatoria, y un esquema de retribución voluntaria propio, al margen del Convenio, cuya justificación conceptual residiría en el hecho de valorar a precios de mercado, dando por supuesto que tal mercado funciona con eficiencia, determinados puestos de trabajo. Dentro de este esquema, habría que incluir asimismo la retribución extraordinaria o bonus anual, vinculado a los resultados obtenidos con arreglo al Sistema DOR, y las llamadas retribuciones en especie. El sistema se completa, según precisa el Sr. Mayor, con las retribuciones diferidas, compuestas por los complementos de pensión que, en determinados casos, tienen también un componente voluntario. Por último, hay que referirse a las retribuciones vinculadas a resultados del Grupo y colocación de productos en Oficinas, que, como consecuencia de la aplicación de los criterios del Programa 1000 días, han adquirido importancia creciente en los dos últimos años, hasta tal punto que un 25% de las oficinas se han visto beneficiadas por esta causa, mediante entrega de acciones del Banco u otras retribuciones especificas.

A juicio del Sr. Mayor, el esquema retributivo descrito constituye, por lo demás, un elemento de motivación para la plantilla.

f) Promoción o carrera profesional

La carrera profesional puede ser considerada, en las palabras del Sr. Mayor, también un proceso crítico, como se desprende del aludido Proyecto de Empresa. Potencialidad y disponibilidad son los factores determinantes de esta carrera.

En cuanto a los objetivos perseguidos, el más importante es el de la gestión óptima de los recursos humanos existentes. Con este propósito, desde la Dirección General de Recursos Humanos del Grupo BBV, se han desarrollado herramientas de gestión de personal, entre las que hay que referirse a la gestión por competencias de puestos clave, en la que dicha Dirección se encuentra trabajando desde hace un año, el análisis básico de la plantilla. Ambas herramientas están estrechamente vinculadas, según apostilla el Sr. Mayor, a la promoción, la movilidad, retribución y formación.

A título de ejemplo, cabe decir, refiriéndose exclusivamente al análisis básico de plantilla, que los factores analizados en cada caso son: eficacia, implicación, potencial, disponibilidad y disciplina.

g) Jubilación

La jubilación es, dentro del orden temporal, el último de los procesos contemplados en la gestión de los Recursos Humanos del Grupo BBV, pero no el menos importante, si tomamos en consideración el número de personas en esta situación y el altísimo coste que ello representa.

Según informa el Sr. Mayor, desde el mismo momento de la fusión, el Grupo BBV ha venido manteniendo políticas activas en este área, lo que explica el hecho de que, en la actualidad, pese a la elevada edad media de la plantilla, como se ha señalado antes, el número de personas con más de 60 años de edad que todavía trabajan para el Grupo BBV, no supere las 200 personas.

Por tal motivo, con el objetivo de rejuvenecer las plantillas, y siempre con sujeción a las previsiones reglamentarias, el Grupo BBV ha desarrollado programas voluntarios de pre-jubilación y jubilación, formalizados mediante acuerdos entre el empleado y la Empresa.

Inicio Página

Los procesos complementarios en la gestión de recursos humanos

Hasta aquí la descripción somera de lo que, en palabras del Sr. Mayor, pueden considerarse procesos críticos de gestión. Existen, sin embargo, otros procesos que, sin considerarse críticos, sí revisten una importancia de primer orden y son factores imprescindibles en una gestión moderna y eficiente de los Recursos Humanos de un Banco.

La calidad, afirma el Sr. Mayor, orientada siempre al servicio del cliente, constituye uno de estos factores. El Grupo BBV atribuye a la calidad un valor singular y, de hecho, desarrolla procesos de mejora muy activos y constantes, a los que la Dirección General de Recursos Humanos del BBV contribuye decididamente con su impulso.

Comunicación y formación, muy vinculadas entre sí, constituyen una pieza importantísima en la gestión de la plantilla del Grupo BBV, además de un elemento estratégico en su motivación, según se encarga de subrayar el Sr. Mayor. Ambas son objeto de enorme atención y continuo desarrollo por el Grupo. La formación representa, además, para los empleados del Grupo, una garantía de permanente «empleabilidad»

La tecnología, otro importante factor en el Grupo BBV, puede considerarse, dice el Sr. Mayor, junto con la formación, como elemento clave de la competitividad en el futuro, sin cuyo desarrollo actual la sobrevivencia de una entidad de crédito en el sector bancario europeo se encuentra seriamente comprometida. La tecnología, en efecto, resulta imprescindible en la simplificación de los procesos operativos, el apoyo a altos estándares de productividad y la ayuda a las personas a ser cada día mejor y más eficientes.

Otro factor incorporado a la gestión de los Recursos Humanos en el Grupo BBV, si hemos comprendido bien al Sr. Mayor, es el que podría denominarse «level marking» o de «comparación con el mejor», esto es, una comparación permanente con «el mejor que hace lo mejor tanto en España como en extranjero», ya sea en comunicación, formación, tecnología o calidad.

El lema del Grupo BBV podría ser, por lo tanto, el de innovación, apertura, aprendizaje y anticipación, que se aplican siempre a la mejora continua de los procesos, en la línea de actuación de las llamadas «learning organizations», esto es, «empresas que aprenden».

Otro factor no menos importante, y que no podía faltar en un Congreso de CC.OO., según afirma el Sr. Mayor, es el que, genéricamente, se refiere a las relaciones laborales. Aquí, la línea de actuación del Grupo BBV es la de gestionar en positivo, con el apoyo de los sindicatos, los diversos aspectos contenidos en su ámbito.

Beneficios sociales, que el Grupo prevé definir con ayuda de programas específicos y, en determinados casos, negociar con los sindicatos; el clima laboral, cuya medición se efectúa periódicamente mediante el uso de encuestas que permiten la reordenación de ciertas política de personal; los llamados códigos éticos, que regulan el estilo y conducta de empleados y directivos, e, incluso, de los miembros del Consejo de Administración, a los que habría que añadir la Reglamentación de la AEB y el Código de Información Privilegiada, firmado por los altos directivos del Grupo, constituyen otros tantos factores relevantes, presentes en la gestión de los Recursos Humanos del Grupo BBV, según manifiesta su Director General.

Inicio Página

La identidad del nuevo grupo BBV

Antes de acabar su intervención, el Sr. Mayor manifiesta su deseo de decir algo acerca de la nueva identidad del Grupo BBV, que, a partir del Programa 1000 días, se está configurando. Tal identidad se ha definido hasta ahora del siguiente modo: BBV es más que un Banco; BBV es un Grupo Financiero que aspira a ser independiente y se articula en cinco negocios básicos; como tal Grupo ambiciona el liderazgo total en España; quiere ser un Grupo Internacional, y todas sus políticas en materia de recursos humanos están, por tanto, orientadas a estos objetivos estratégicos.

Dentro del Programa 1000 días, añade el Sr. Mayor, hay que hablar de un nuevo propósito estratégico del Grupo BBV, que se concreta en el objetivo de convertir al Grupo en la mejor alternativa de inversión en el sector financiero español. Para ello es requisito imprescindible que, sin ceder en la posición autocrítica mantenida, el grado de satisfacción de los accionistas, clientes, directivos, empleados y sociedad en general sea cada vez mayor.

Conclusión final

Como final de su intervención, el Sr. Mayor manifiesta su confianza en el futuro del Grupo BBV, cuya fortaleza y perspectivas se asientan no sólo en los datos de su cuenta de resultados o su densa red de oficinas, formada por mas de 3.000 sucursales en España y casi 4000 en el extranjero, sino sobre todo y principalmente en una gran plantilla, que, para el Grupo, representa un valioso e insustituible factor de competitividad, calidad y diferenciación.