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SALUD LABORAL

El papel del respeto en el síndrome de 'estar quemado


En opinión de Sigal Barsade, profesora de Gestión de Wharton, una de las mayores quejas de los trabajadores es que "no obtienen suficiente reconocimiento por el trabajo que desempeñan... cuando los empleados no sienten que la organización les respeta y valora suelen experimentar niveles altos del síndrome de estar quemado".


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 Cuando hace varios años Lakshmi Ramarajan trabajaba en una organización sin ánimo de lucro se dio cuenta de las altas tasas de rotación que había entre los empleados. No eran debidas al trabajo en sí mismo, sino a los directivos de la organización. “Los empleados sentían pasión por su trabajo, pero no se sentían respetados por sus superiores”, dice Ramarajan. “Se infravaloraba a los empleados y eran tratados con condescendencia; a menudo se les regañaba públicamente por cuestionar el status-quo”. Las quejas sobre el entorno laboral negativo “se daban de bruces con la inercia o eran rechazadas sin más explicaciones. El resultado era que muchos trabajadores se iban”.

Esta experiencia fue el punto de partida de un artículo de investigación elaborado por el propio Ramarajan –ahora estudiante de doctorado del Departamento de Gestión de Wharton-, y la profesora Sigal Barsade, perteneciente a ese mismo departamento, titulado What Makes the Job Tough? The Influence of Organizational Respect on Burnout in Human Services (¿Qué hace que un trabajo sea duro? La influencia del respeto de la organización sobre el síndrome de estar quemado en los servicios a personas).

En opinión de la profesora Barsade, “una de las mayores quejas de los trabajadores es que sus empresas no le dan el suficiente reconocimiento por el trabajo que desempeñan. El respeto es un componente del reconocimiento. Cuando los empleados no sienten que la organización les respeta y valora, suelen experimentar niveles altos del síndrome de estar quemado”.

O tal y como explica Ramarajan, “a menudo no es el trabajo lo que te quema, sino la organización”.
Sensación de identificación

Aunque el artículo realizado por estos investigadores se centra en el sector de los cuidados sanitarios –en particular en los auxiliares de enfermería cualificados que trabajan en grandes residencias de la tercera edad-, sus resultados también se pueden aplicar a otros sectores e individuos. Por ejemplo, Barsade cita el proyecto que desarrolló para los departamentos inmobiliario, contable y legal de una gran agencia de servicios financieros. “La gente en esos departamentos eran conocidos como no productores. Ese no era su título formal, pero se les llamaba así porque no generaban ingresos. No solo tenían mucho menos poder que aquellos que generaban ingresos”, sino que además sus contribuciones a la mejora de las operaciones y eficiencia de la empresa no eran reconocidas. “Esto no sugiere la existencia de una cultura basada en el respeto”, dice Barsade.

Asimismo Barsade señala el caso de los médicos residentes aliados con las sociedades médicas, que frecuentemente reciben órdenes del número de pacientes que deben ver al día, el tiempo máximo que pueden dedicar a cada paciente y las preguntas que deben hacer para llegar a un diagnóstico. “Los médicos no pueden ofrecer cuidados personalizados bajo estas circunstancias. No se sienten respetados y son más propensos a estar quemados” que los médicos que trabajan de forma autónoma, sugiere Barsade.

La cultura de la empresa –que para la elaboración del estudio se definió como “las normas y valores no escritos en los que se basa el modo de valoración de los empleados como individuos”-, juega un papel importante en el síndrome de estar quemado, afirman los investigadores. “Sabemos que los empleados empiezan a identificarse con la organización en cuanto empiezan a trabajar en ella”, dice Ramarajan. “Cuanto más respetados se sientan como miembros del grupo, mayor la probabilidad de sentirse identificados. Gracias al respeto, los empleados se sienten arraigados a la empresa y consideran que lo que hacen tiene sentido. Por el contrario, si observan que la gente que les rodea no es respetada, llegan a la conclusión de que la organización no trata bien a las personas”.

Los investigadores señalan varios modos en que la percepción de respeto -o falta del mismo- mostrado por la organización puede influir sobre el síndrome de estar quemado de los trabajadores. Por ejemplo, “en situaciones en las que los empleados perciben que la organización no trata a sus trabajadores con respeto o dignidad, el síndrome de estar quemado puede proceder de la desmoralización del trabajador. Los trabajadores que no se sienten respetados deben, mientras ayudan a los clientes, enmascarar sus verdaderos sentimientos en relación a cómo les trata la empresa. Tanta máscara y contención podría aumentar el agotamiento emocional, que según el estudio –y al menos en el sector de prestación de servicios a personas- es un componente fundamental del síndrome de estar quemado”.

Por el contrario, afirman los investigadores, “es más probable que los individuos que se sienten respetados por sus organizaciones se esfuercen en beneficio de la organización” y por tanto sean menos propensos a experimentar el síndrome de estar quemados.
“Afectividad negativa”

Barsade y Ramarajan estaban especialmente interesados en el sector de prestaciones sanitarios porque muchos empleos de nivel bajo en dicho sector suelen ser complicados, y porque sobre el mismo se han realizado muchos estudios sobre el síndrome de estar quemado, explica Barsade. “En la literatura existente, dos son los factores que predicen el síndrome de estar quemado y por qué ocurre. El primer factor es el trabajo en sí mismo. En segundo es la personalidad de los trabajadores, y la presencia de “afectividad negativa” –la propensión a enfatizar sus emociones negativas, como enfado, irritabilidad, ansiedad o frustración. No es que las personas se sientan siempre de ese modo, sino que se sienten de ese modo con mayor frecuencia que la gente que tiene menos afectividad negativa. Nosotros nos centramos en esos dos factores”.

Dentro del sector sanitario, añade Barsade, el trabajo de los auxiliares de enfermería cualificados era especialmente interesante porque su trabajo es muy duro. “Físicamente incluye aspectos como levantar a los pacientes, bañarles y darles de comer, limpiar todo después, etc. También incluye aspectos emocionales muy exigentes, como cuando los auxiliares cogen cariño a un paciente que fallece o cuando los pacientes demandan atención y cuidados constantes. ¿Qué otro mejor sitio para observar el impacto de una organización sobre el síndrome de estar quemado y estudiar qué se puede hacer al respecto?” Asimismo, el síndrome de estar quemado puede afectar a la calidad de los cuidados prestados.

Un enfoque que toda organización podría adoptar para intentar reducir el síndrome y por tanto las tasas de rotación, es contratar a gente que no vaya a sentirse estresada por el trabajo. Obviamente, esta información es muy difícil de predecir con seguridad pero además, dada la oferta laboral existente, no suele ser viable. Las organizaciones también pueden intentar modificar el trabajo para hacerlo menos exigente; pero al menos en el caso de los auxiliares de enfermería cualificados, la capacidad para hacer esto es limitada debido a la naturaleza del puesto. Un tercer enfoque –no contemplado en las investigaciones existentes sobre el síndrome de estar quemado-, es considerar la cultura organizativa de la empresa, dice Barsade. “¿Pueden los valores de la empresa –incluyendo si se trata a la gente con o sin respeto- influir sobre el modo en que los empleados trabajan y sobre si se sienten o no quemados?” Aunque para cualquier sector el síndrome conlleva mayores costes de rotación, los servicios de cuidados sanitarios son especialmente interesantes ya que debido a su naturaleza son mucho más proclives a padecer el síndrome. “A medida que nuestro país envejece, este tema será cada vez más importante”, dice Barsade.

En la realización del estudio –que examinó auxiliares de enfermería de 13 unidades diferentes en tres emplazamientos de una residencia de la tercera edad durante dos periodos de tiempo diferentes, 2003 y 2005-, los investigadores cuantificaron varios aspectos de sus trabajos. Por ejemplo, bajo la rúbrica “respeto de la organización” se les preguntaba a los participantes que evaluasen la frecuencia –o infrecuencia- de las siguientes acciones: “empleados se respetan entre sí”, “empleados son tratados con dignidad”, “se valora la diversidad cultural de los empleados”, “los supervisores prestan atención a las ideas de los empleados” y “se anima a los empleados a ser creativos a la hora de resolver problemas”. Estas fueron las características que un comité de directores y trabajadores senior apuntaron como maneras más concluyentes de manifestación del respeto de la organización.

Bajo el epígrafe “autonomía” se pidió a los participantes que respondiesen a las siguientes preguntas: “En general, ¿qué peso o influencia cree que tiene en las decisiones de su unidad?”, “¿considera que puede influir el proceso de toma de decisiones ...en temas que le atañen?”, “¿su supervisor le pregunta su opinión cuando surge algún problema que involucre su trabajo?”.

En el apartado “rasgos de afectividad negativa” los empleados calificaron su tendencia general a sentirse irritados, molestos, nerviosos, asustados o culpables. El “síndrome de estar quemado” fue cuantificado por las reacciones de los participantes ante las siguientes cuatro afirmaciones: “Me siento emocionalmente agotado por mi trabajo”, “me siento utilizado al final de la jornada laboral”, “me siento cansado cuando me levanto por las mañanas y tengo que enfrentarme a otro día en el trabajo”, y “me siento quemado con mi trabajo”.

Algunos de los resultados de la investigación fueron los siguientes:

* El respeto mostrado por la organización influye sobre el síndrome de estar quemado mucho más que los efectos de las exigencias del trabajo y la afectividad negativa. Dado que los estudios existentes por definición suponen que el síndrome surge del trabajo o del individuo –no de la organización-, “el problema desde el punto de vista de la gestión es la persona”, señalan los autores. “Sucumbir ante dicho síndrome se convierte en un asunto privado del empleado, no en algo que preocupe a toda la organización en su conjunto ... Se ignoran las fuentes contextuales del problema”.

Es más, según estos investigadores “si conceptualizamos las exigencias del trabajo como la causa principal del agotamiento emocional”, la naturaleza del trabajo se considerará la culpable, en lugar de “las múltiples fuentes de la experiencia laboral del trabajador”. Los empleos que consisten en servir a la gente –como el cuidado de pacientes ancianos y enfermos o trabajar con individuos enfermos mentalmente-, puede resultar complicado, añaden los investigadores, pero “el supuesto de que las exigencias se deban a las interacciones con el cliente implica que no se puede hacer mucho para cambiar los puntos negativos”. De hecho, sugieren los investigadores, las empresas pueden dar una serie de pasos para cambiar la cultura organizativa.

* El impacto del respeto mostrado por la organización sobre el síndrome de estar quemado es mayor cuando la autonomía laboral es baja. Este resultado confirma la hipótesis de los investigadores sobre la importancia de la autonomía, que definen como “la discreción que uno tiene para determinar los procesos y programas para completar una tarea”. La autonomía, señalan los autores, puede actuar como amortiguador del estrés –y de hecho disminuir el estar quemado en el trabajo-, cuando es alta (pero no cuando es baja).
* El respeto con que una organización trata a sus empleados “es un fenómeno penetrante a nivel organizativo que los empleados pueden observar y con el que pueden estar de acuerdo”, señalan los investigadores.

Asimismo, “el respeto puede ser una poderosa señal para los individuos en relación a su posición no sólo como empleados, sino como personas ... Dado que la información procede de una amplia variedad de fuentes, las percepciones de una persona en relación al respeto o falta del mismo no sólo se basan en cómo creen que le tratan, sino también en cómo ve que tratan a los demás. Por ejemplo, cuando los miembros de un equipo ven que alguien del equipo está siendo tratado injustamente, cambian su propia percepción sobre la justicia en el equipo. Asimismo, el modo en que los demás, no sólo uno mismo, son tratados .. puede influir sobre el modo en que cada uno percibe el respeto”.

Ramarajan y Barsade llevan este argumento más allá: dada la creciente importancia en las sociedades que envejecen de las personas que prestan cuidados, hay que tener en cuenta en el síndrome de estar quemado un aspecto especialmente importante: el fenómeno de los trabajadores al servicio de las personas “evadiéndose” mentalmente a pesar de estar físicamente presentes. “En nuestro estudio encontramos que ocupar un puesto durante bastante tiempo está significativamente relacionado con el hecho de estar más quemado. Desde el punto de vista de la gestión, los comportamientos que conllevan renuncias son tal vez más importantes en organizaciones que prestan servicios a las personas que las rotaciones, ya que una renuncia puede ser las respuesta adoptada por empleados que no tienen alternativas laborales muy buenas”, escriben.



El trabajo en un contexto más amplio



Las investigaciones de Ramarajan y Barsade tienen varias implicaciones para los directores. Es muy probable, escriben, “que la falta de respecto se experimente en todos los sectores, pero la falta de respeto a los individuos puede ser particularmente problemática en el caso de profesiones donde prestar ayuda a los demás es supuestamente de suma importancia”. Como el síndrome de estar quemado en los trabajos en que se prestan servicios a la gente no sólo depende de las exigencias del puesto o de la personalidad del empleado, sino también del entorno de la organización, “entonces el tema debería ser tratado en gestión de recursos humanos. Una buena versus mala dirección -en forma de respeto- podría por tanto tener un papel evidente y fundamental cuando se intenta poner freno al síndrome en organizaciones que prestan servicios a las personas”.

Por ejemplo, Barsade sugiere que los departamentos de recursos humanos subrayen públicamente que respetan y valoran el trabajo desempeñado por los empleados, y que reconocen la dificultad de dicho trabajo. “Los empleados comprenden que internamente su trabajo es muy importante en la marcha y logros de la organización”. Empresas como Mary Kay están basadas en la idea de “recompensar a la gente que tenga éxito”, dice. “Mary Kay premia todo. Utiliza el respeto como un potente motivador entre sus vendedores”.

Los empleadores también pueden destacar a sus empleados la importancia que su trabajo tiene para la sociedad en su conjunto, añade Barsade. “Frecuentemente la prestación de servicios de atención y cuidados no está muy valorada, pero si por ejemplo los empleados de una guardería comprenden que están contribuyendo a la educación temprana de los niños”, su trabajo de repente pertenece a un contexto más amplio. Asimismo, Barsade sugiere que en el caso de empleados cuyo trabajo no esté muy bien pagado (ni vaya a estarlo en el futuro), los directores deberían al menos felicitarlos, celebrar cenas concediédoles premios, etc., “siempre y cuando dichas muestras de respecto sean auténticas”.

Esto no significa que los directores “no puedan evaluar los resultados de los empleados, o no pueden estar en desacuerdo con sugerencias o demandas de los mismos”, añade Ramarajan. “Simplemente significa que todo se haga con respeto”. Este enfoque no sólo conseguirá que los empleados se sientan mejor. “Les ayudará a permanecer en la organización y hacer mejor su trabajo. No se trata únicamente de que nuestros empleados estén contentos; también hay que realizar el trabajo para el cual se creó la organización”.

¿Sorprenderá a los empleados descubrir que si se sienten quemados no siempre es culpa de ellos, sino que también puede ser el reflejo del modo en que son tratados por la organización? “No creo que este resultado sorprenda a los trabajadores, pero tal vez sí a los directores y/o ejecutivos de las organizaciones”, sostiene Ramarajan. “Supongo que a los empleados les sorprenderá descubrir que los responsables son varios”.

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