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Intervenci贸n de CCOO en la Asamblea

CC.OO. vota en contra de la gesti贸n en la Asamblea General de Caixa Galicia


La presi贸n a la plantilla, la falta de di谩logo social para afrontar los cambios de negocio y la incoherencia a la hora de aplicar los criterios de Responsabilidad Social, justifican la censura de los representantes laborales de CC.OO. a las cuentas anuales.


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El pasado s谩bado CC.OO. intervino ante la Asamblea General de Caixa Galicia para explicar su voto en contra de la gesti贸n. La presi贸n a la plantilla, la falta de di谩logo social para afrontar los cambios de negocio y la incoherencia a la hora de aplicar los criterios de Responsabilidad Social internos y externos que la empresa ha venido propagando, justifican la censura de los representantes laborales de CC.OO. a las cuentas anuales.

(Intervenci贸n completa)

El reconocimiento de los logros de la estrategia comercial seguida los 煤ltimos ejercicios (volumen de negocio y margen de explotaci贸n) no debe ocultar las incertidumbres y riesgos que la misma ha originado:

  1. 1.En primer lugar, sobre la calidad del riesgo de cr茅dito:
    El riesgo dudoso ha crecido en 2006 el 126%
    La dotaci贸n espec铆fica para la cobertura del riesgo de cr茅dito ha aumentado el 190%
    La evoluci贸n de la tasa de morosidad y la tasa de cobertura es muy negativa, si bien presentan valores mejores que la media del sector financiero.
  2. En segundo lugar, sobre la liquidez.
    La Caja ha tenido que recurrir de forma intensiva a los mercados mayoristas de deuda, lo que eleva el coste de la financiaci贸n y complica la gesti贸n del riesgo de liquidez, tal como indica el 煤ltimo informe de estabilidad financiera del Banco de Espa帽a.
  3. En tercer lugar, sobre la solvencia.
    Nuestro ratio de capital se ha reducido desde el 13,6 % al 9,5 % en s贸lo dos ejercicios. Durante 2006 la reducci贸n ha sido de 2,5 puntos porcentuales y nos sit煤a a s贸lo 1,5 puntos del m铆nimo legal.
  4. Finalmente, sobre la rentabilidad.
    El aumento del neto de intereses y comisiones cobrados y pagados es absorbido por el incremento de gastos de explotaci贸n y de la dotaci贸n para cubrir el riesgo de insolvencia.
Todas estas circunstancias se reflejan en la evaluaci贸n de las agencias de calificaci贸n. Moody's, por aplicaci贸n de su nueva metodolog铆a, ha rebajado el ratio de fortaleza financiera por segunda vez en quince meses. S贸lo la consideraci贸n del respaldo del sistema institucional que, en caso de necesidad recibir铆a la Caja, nos ha permitido mantener la calificaci贸n que recibimos desde 1998.

Esta pol铆tica comercial ha tenido tambi茅n graves repercusiones sobre la plantilla.

Se han superado los l铆mites de la necesaria implicaci贸n para caer en una presi贸n y un hostigamiento inaceptables. El resultado es desmotivaci贸n ante el trabajo, no identificaci贸n con la Entidad y, cada vez con m谩s frecuencia, ansiedad y estr茅s entre otros s铆ntomas graves en la salud laboral de los trabajadores de la Caja.

Esta situaci贸n ha sido denunciada ante la Direcci贸n en diversas ocasiones, sin que, en ning煤n caso, haya recibido la m谩s m铆nima consideraci贸n por su parte.

Hemos detectado una tendencia muy pronunciada, entre los trabajadores de Caixa Galicia,  a marcharse de la Entidad y  una resistencia creciente a incorporarse a la misma desde otras entidades.

No existe un aut茅ntico di谩logo social que permita abordar conjuntamente los retos a los que nos enfrentamos.

La Secci贸n Sindical de Comisiones Obreras ha presentado un conjunto de medidas a la Direcci贸n que abarca desde la incorporaci贸n  de nuevo personal hasta la salida al final de la vida laboral, con el objetivo decidido de conformar una Entidad moderna, modelo de las mejoras pr谩cticas empresariales.

Como respuesta nos encontramos con m茅todos de contrataci贸n arcaicos  en los que se antepone la recomendaci贸n de un valedor a los valores corporativos recogidos en el Informe de Responsabilidad Social de 2005, y sistemas de promoci贸n de los empleados que no responden a los 聯criterios objetivos de productividad, responsabilidad, cualificaci贸n y val铆a profesional聰 que tambi茅n marca el Informe de Responsabilidad Social, sino a criterios subjetivos e injustos de la jefatura.

Estas formas de contratar y promocionar fomentan la insolidaridad y el individualismo a ultranza como formas de hacer carrera entre los trabajadores de nuevo ingreso, y la marginaci贸n profesional de quienes alcanzan la mayor铆a de edad (alrededor de los 50 a帽os) y que no asumen la imposici贸n de continuos tr谩galas. Todo esto en franca contradicci贸n con los valores corporativos de la Caja que definen el trabajo en equipo como indispensable.

La actual estrategia de la Direcci贸n General y sus direcciones comerciales, que utiliza a los trabajadores de la Entidad como herramientas de 聯usar y tirar聰, est谩 llevando a una rotaci贸n excesiva en los puestos de responsabilidad de las oficinas de la Red Comercial. Como ejemplo, la Territorial Centro (la mayor por n煤mero de oficinas y extensi贸n geogr谩fica) ha experimentado durante los 煤ltimos dieciocho meses una rotaci贸n del 45% en la direcci贸n de oficinas, en muchos casos por la salida de sus titulares a otras entidades financieras.

El modelo de banca relacional que se ha implantado, impide fidelizar a los clientes:
  • La presi贸n por cubrir los objetivos de las campa帽as (hasta 27 han coincidido en alg煤n momento) alejan el esfuerzo de la atenci贸n a las necesidades de los clientes.
  • El recurso a los prescriptores nos aleja de los clientes a los que, en ocasiones, no conocemos.
  • La implantaci贸n de m煤ltiples canales descoordinados y, en ocasiones en competencia, confunde a los clientes que reciben distintos mensajes de la Caja.
La Secci贸n Sindical de Comisiones Obreras tambi茅n ha hecho llegar a la Direcci贸n un conjunto de propuestas para mejorar el Gobierno Corporativo  que tampoco han merecido ninguna respuesta.

 Como ejemplo, mientras que el salario medio de los empleados de la Caja ha aumentado en 2006 el 2,95%, la retribuci贸n media de la alta direcci贸n lo ha hecho el 26%, considerando tambi茅n las prestaciones post-empleo, el incremento de la alta direcci贸n alcanza el 35%. La Comisi贸n de

Retribuciones del Consejo es la responsable de las retribuciones e incentivos al personal directivo de la Caja y quien prepara esta informaci贸n incorporada al Informe Anual de Gobierno Corporativo y a la Memoria.

Este ejercicio, la Asamblea General tampoco definir谩 las l铆neas generales del plan anual (tal como establecen los Estatutos). Este a帽o los consejeros del grupo de Entidades (a los que les corresponde el 25% de los miembros de los 脫rganos de Gobierno) ocupan el 43% de los puestos de la Comisi贸n Delegada, el 100% de los de la Comisi贸n de Retribuciones y el 66% de los de la Comisi贸n de Inversiones. La Caja sigue representada en el consejo de administraci贸n de Uni贸n FENOSA por dos personas que no forman parte de su Direcci贸n ni de sus 脫rganos de Gobierno.

En resumen y para terminar,  anuncio nuestro voto negativo a una gesti贸n y una estrategia empresarial que s贸lo ve el brillo de las luces y no asume las sombras y, lo que es peor, no se hace cargo de los compromisos recogidos en el informe de Responsabilidad Social Corporativa, hacia dentro (fomentando la desregulaci贸n y contaminando el clima laboral) y hacia fuera (haci茅ndose eco, por ejemplo, de las peores pr谩cticas bancarias abusivas con los inmigrantes).

Muchas gracias.