Sr. Presidente, sras consejeras, sres consejeros: 

La fecha en  que celebramos esta asamblea parece que ni pintada: Ayer se aprobaba la reforma del sistema financiero, se hacía público que BBK superaba las nuevas exigencias de capital y, por si fuera poco, la fusión de las cajas vascas, en sus variopintas maneras, ocupaba un espacio destacado en sede parlamentaria. 

Desde la satisfacción legítima por la cascada de datos que tenemos delante quisiéramos plantear algunas preguntas al hilo de la crisis del sector. 

¿Es el modelo lo que ha fallado o la gestión en muchos casos del mismo? Evidentemente, somos una prueba de lo segundo (no sólo BBK sino también el resto de cajas vascas). Por tanto, creemos que es factible mantener las señas de identidad fundamentales de un modelo que como acredita BBK puede ser un modelo de éxito. 

La primera condición para dicho mantenimiento no puede ser otra que la sostenibilidad de la caja, su viabilidad y solvencia. Sólo así podrá BBK cumplir la que en estos momentos es su principal función social: garantizar, con el adecuado control del riesgo, el crédito a la economía. Solo así se podrá mantener y garantizar el empleo de BBK. 

Las cifras de nuestro balance, de nuestra cuenta de resultados, en el tiempo, han sido compatibles, necesariamente compatibles, indisolublemente compatibles, con un convenio que es referencia en el sector y que tiene que ser un espacio en el que se fomente  un desarrollo profesional sostenible para las personas que trabajan en BBK: retribuciones adecuadas, gestión motivadora de los objetivos, evaluación equilibrada de la gestión del desempeño, fomento de la igualdad, posibilidades razonables de prejubilación, espacios de participación sindical. 

 A la plantilla en los momentos complicados, bueno, en todos los momentos, se le exige. Vale, pero cómo se gestiona esa exigencia, cómo se reconoce el esfuerzo, es muy importante. Hemos trasladado a la dirección de la caja en más de una ocasión, y volvemos a hacerlo ahora, nuestra impresión de que algunas políticas, como la gestión de la individualización de objetivos, no son ni ajustadas ni incentivadoras y, a medio plazo, pueden ser contraproducentes. Le pedimos a la Caja un esfuerzo, pues, en relación al convenio colectivo de toda la plantilla de BBK (y resalto lo de toda), como un elemento de estabilidad y confianza adicional ante algunos interrogantes de cara al futuro que siguen planeando a pesar de nuestra evidente fortaleza. 

Asimismo, desde esta fortaleza económica y financiera creemos que se puede y se debe mantener el modelo social: la obra social de BBK, en permanente cambio, su importantísimo dividendo social. Y una forma de hacer negocio que favorezca la inclusión financiera, que tenga políticas comerciales específicas hacía los más débiles, no sólo en el crédito sino en una cuestión tan sensible como la política de cobro de servicios sobre la que hemos hablado tanto en el anterior periodo y sobre la que, reconociendo avances, debemos mantener una permanente revisión crítica para evitar que se desplacen hacía espacios de regresividad. 

Y creemos que debe subsistir su modelo de participación social, que se plasma en esta asamblea y que permite, de manera mejorable, por supuesto, hacer visible de manera activa  a la sociedad en los órganos de gobierno de la caja (no en todos, ciertamente, con igual intensidad). 

En definitiva, ahora que parece que asistimos al inicio de los funerales de las cajas, nos gustaría que nuestra Caja perviviera, por lo menos su alma.