TRANSPARÈNCIA: El funcionament del sistema ha de ser de domini públic, i expressat amb claredat. Els objectius a realitzar, aixà com la contraprestació, s’han de conèixer amb antelació (haurien de ser negociables) i han de ser assolibles. Els treballadors han de tenir informació documental, periòdica i regular dels seus progressos.
OBJECTIVITAT: Ha de ser un sistema mesurable objectivament i contrastable. Que valori la professionalitat i el que aporta aquell treballador o grup a l’empresa. En aquest punt interessen els resultats i la vinculació, no la disponibilitat o la presència, que s’han de retribuir per altres mitjans. També ha de tenir mecanismes per resoldre discrepà ncies.
UNIVERSALITAT: Si tots els treballadors són necessaris pel funcionament d’una empresa, tots tenen que participar d’un sistema d’incentius. Un sistema d’incentius no pot ser discriminatori perquè provoca la desmotivació dels col•lectius exclosos.
EQUILIBRI: Ha de valorar tant el treball individual com el treball en equip. Els resultats obtinguts s’han de recompensar tant a curt termini (salari) com a llarg termini (carrera) perquè els esforços no es realitzin només puntualment sinó que tinguin una continuïtat.
SI UN SISTEMA DE RETRIBUCIONS VARIABLE COMPLEIX TOTES AQUESTES PREMISSES, GAUDIRÀ DE CREDIBILITAT, I SERÀ UN ÈXIT TANT PER L’EMPRESA COM PELS TREBALLADORS.
LA SITUACIÓ A CAIXA SABADELL
Analitzem l’exposició anterior i comparem-ho amb el que tenim a casa nostra:
Quant a la transparència, és evident que si no es coneixen els objectius a realitzar anticipadament, el sistema perd tota credibilitat. Aquesta situació es produïa tradicionalment amb el concurs de punts. Aquest quatrimestre, però, no ha estat aixÃ. Esperem que es mantingui aquesta lÃnia dÂ’informació prèvia. Quant als objectius, si són assolibles o no, cada oficina pensarà una cosa diferent, o cada any la situació canviarà . El que està clar és que si no són assolibles provoquen lÂ’efecte contrari al pretès: la desmotivació. En aquest sentit, CS encara té molt a treballar ja que cada any la corba de “gauss” de les oficines que han assolit els objectius i les que no, surt a lÂ’inrevés del que seria “normal”.
Respecte de lÂ’objectivitat, podrÃem dir que el nostre sistema acompleix bastant aquesta premissa, almenys a oficines. Només quedaria pendent el mecanisme de resolucions de discrepà ncies.
Universalitat. Tothom coneix la situació: discriminació total. Està clar el que pensa lÂ’empresa dels treballadors de Serveis Centrals. Però què sÂ’espera dÂ’ells? És que no tenen dret a demostrar la seva professionalitat, el seu valor afegit, el seu compromÃs amb lÂ’empresa i amb el seu futur? Són mà quines o números, potser?
Si entrem a analitzar l’equilibri, està clar que a Serveis Centrals no és dóna, ja que es valora el treball d’un equip com si el realitzés una sola persona, el director de la unitat. La compensació a llarg termini tampoc existeix a casa nostra. Es podria instaurar mitjançant la consecució d’objectius a llarg termini (per exemple, el pla estratègic) o compensant els resultats obtinguts anualment, a més del bonus, amb compensacions acumulables amb resultats a més llarg termini (promoció professional...)
Esperem que la Direcció de la Caixa prengui nota i corregeixi les mancances del nostre sistema, perquè sinó ja sap el que té: un sistema d’incentius que li costa diners, però que genera desmotivació i descontent en bona part de la plantilla.
Sabadell, 30 de juny de 2005.
