El éxito no es nuevo para este chileno de 60 años. Su alma de consultor
le llevó a descartar la auditorÃa y, tras pasar por Peat Marwick
(actual KPMG) y Arthur Young, pronto deslumbró en Capgemini, donde
dirigió su filial en Canadá hasta aumentar los resultados un 300%. Pero
Morgan es un ejecutivo de riesgo, tanto en lo personal (es un amante de
la vela), como en lo profesional, donde llegó a dirigir,
simultáneamente, las operaciones de la consultora francesa en México y
Canadá.
Reto
¿Por qué cruzar el charco para comandar una filial española con unas pérdidas de 1,5 millones de euros al mes y a una plantilla con una moral con los suelos? Según explica Morgan, “hay factores que resumen nuestra buena trayectoria y la del sector: una economÃa sólida, una adaptación a las necesidades de los clientes más rápida que la de nuestros rivales y un equipo excelente”.
En 2007, Capgemini España alcanzó un crecimiento del 18%, hasta los 360 millones de euros, el doble que el sector, que creció entre un 7% y un 9%, según los datos de la Asociación Española de ConsultorÃa (AEC) y la consultora Gartner.
“El año pasado fue bueno desde todos los puntos de vista: conseguimos el 100% de nuestro presupuesto y logramos objetivos muy ambiciosos”, asegura Morgan.
El principal interrogante que se plantea ahora es: ¿qué sucederá en 2008? Para el consejero delegado de Capgemini España, “a nivelde la economÃa, hay una desaceleración que impacta a unos sectores más que a otros. Hasta ahora, no ha perjudicado significativamente al sector de la consultorÃa, la tecnologÃa y el outsourcing (externalización)”.
Pero los efectos de la incipiente crisis económica ya comienzan a dejarse sentir en el consumidor. Tal y como reconoce Eric Morgan, “no hemos notado una desaceleración en las ventas, pero sà un cierto nivel de nerviosismo por parte de nuestros clientes”. Una preocupación que, de momento, ralentiza el ritmo, pero no cambia el resultado. “Quieren trocear las cosas mucho más, te compran lo mismo, pero lo hacen en trozos más pequeños, en vez de una sola vez desde el principio”, añade.
La tendencia, no obstante, podrÃa acentuarse en el futuro. “En la segunda mitad de año o, más probablemente en 2009, nos va a tener que impactar de alguna forma, pero lo que estamos haciendo es regular nuestro trabajo para que el cambio no nos pille por sorpresa”, destaca el directivo chileno.
Sea como fuere, las perpectivas son halagüeñas, aunque, por si acaso, ya se barajan alternativas. “Tenemos una mano firme en el acelerador y, si notamos que la economÃa nos asusta, vamos a desacelerar en temas como la contratación”, afirma. ¿Se cumplirán los objetivos? Morgan apuesta por ello: “Cumpliremos las expectativas, con dificultades, pero lo haremos, y planificaremos 2009 en función de la segunda mitad del año”.
Coyuntura
Mientras los analistas discuten si el valor de la acción deberÃa ser más alto, desde Capgemini apelan a la tranquilidad ante el accionista. Morgan rehúsa entrar en detalles, pero confiesa con una sonrisa: “Yo soy accionista y no estoy vendiendo”.
Si algún sector puede, al menos a priori, salir beneficiado de la desaceleración económica es precisamente la consultorÃa, que consagra su actividad a resolver los problemas a unos clientes que buscan recortar costes y ser rentables. Ésa es la coyuntura que, en opinión de Eric Morgan, debe aprovechar Capgemini España: “Debemos ser capaces de adaptar con rapidez nuestros servicios a la demanda del momento”.
¿Posibilitará la coyuntura un acercamiento respecto a sus rivales? “Accenture, IBM e Indra son los más fuertes, pero somos los lÃderes del grupo que sigue los pasos a estos monstruos”, resalta Morgan.
¿Y una fusión Capgemini-Atos Origin para crear un megagigante europeo? De momento, tan sólo una quimera. “No hay planes para comprar en España y la opción de Atos está desmentida; es una gran empresa, pero es sólo un rumor”, puntualiza Eric Morgan.
Deslocalización para mejorarel rendimiento
Cuando Eric Morgan llegó a España, uno de sus retos era integrar a la filial española dentro del grupo y lograr que dejara de funcionar como una unidad independiente. Hoy, cinco años después y con Capgemini en una situación mucho más estable, el objetivo es mimar a los clientes, haciendo lo que saben hacer, y seguirles allá dónde vayan.
“La estrategia, de vez en cuando, hay que afinarla y ajustarla. Asà lo hemos hecho en 2007 para asegurarnos de que nos irá bien, con independencia del ciclo económico”, señala Eric Morgan.
La deslocalización, dentro y fuera de España, es uno de los puntos fundamentales del plan estratégico. “Creemos que, en el futuro, este negocio va a ser más industrializado y, lo que vamos a hacer para el cliente, no necesariamente lo vamos a hacer en el cliente, sino en centros avanzados de desarrollo ubicados en cualquier parte”, recalca.
En la actualidad, Capgemini cuenta con cuatro centros de este tipo en Asturias, Murcia, Zaragoza y Buenos Aires, que dependen directamente de la filial española. Morgan afirma que “la prioridad este año es hacerlos crecer hasta alcanzar los 1.500 empleados”. ¿Nuevos centros a medio plazo? “Seguro, en dos años, tendremos otros dos en España y América Latina”, remarca. Es la combinación por la que Capgemini quiere reconocerse en el futuro.
Expansión
Reto
¿Por qué cruzar el charco para comandar una filial española con unas pérdidas de 1,5 millones de euros al mes y a una plantilla con una moral con los suelos? Según explica Morgan, “hay factores que resumen nuestra buena trayectoria y la del sector: una economÃa sólida, una adaptación a las necesidades de los clientes más rápida que la de nuestros rivales y un equipo excelente”.
En 2007, Capgemini España alcanzó un crecimiento del 18%, hasta los 360 millones de euros, el doble que el sector, que creció entre un 7% y un 9%, según los datos de la Asociación Española de ConsultorÃa (AEC) y la consultora Gartner.
“El año pasado fue bueno desde todos los puntos de vista: conseguimos el 100% de nuestro presupuesto y logramos objetivos muy ambiciosos”, asegura Morgan.
El principal interrogante que se plantea ahora es: ¿qué sucederá en 2008? Para el consejero delegado de Capgemini España, “a nivelde la economÃa, hay una desaceleración que impacta a unos sectores más que a otros. Hasta ahora, no ha perjudicado significativamente al sector de la consultorÃa, la tecnologÃa y el outsourcing (externalización)”.
Pero los efectos de la incipiente crisis económica ya comienzan a dejarse sentir en el consumidor. Tal y como reconoce Eric Morgan, “no hemos notado una desaceleración en las ventas, pero sà un cierto nivel de nerviosismo por parte de nuestros clientes”. Una preocupación que, de momento, ralentiza el ritmo, pero no cambia el resultado. “Quieren trocear las cosas mucho más, te compran lo mismo, pero lo hacen en trozos más pequeños, en vez de una sola vez desde el principio”, añade.
La tendencia, no obstante, podrÃa acentuarse en el futuro. “En la segunda mitad de año o, más probablemente en 2009, nos va a tener que impactar de alguna forma, pero lo que estamos haciendo es regular nuestro trabajo para que el cambio no nos pille por sorpresa”, destaca el directivo chileno.
Sea como fuere, las perpectivas son halagüeñas, aunque, por si acaso, ya se barajan alternativas. “Tenemos una mano firme en el acelerador y, si notamos que la economÃa nos asusta, vamos a desacelerar en temas como la contratación”, afirma. ¿Se cumplirán los objetivos? Morgan apuesta por ello: “Cumpliremos las expectativas, con dificultades, pero lo haremos, y planificaremos 2009 en función de la segunda mitad del año”.
Coyuntura
Mientras los analistas discuten si el valor de la acción deberÃa ser más alto, desde Capgemini apelan a la tranquilidad ante el accionista. Morgan rehúsa entrar en detalles, pero confiesa con una sonrisa: “Yo soy accionista y no estoy vendiendo”.
Si algún sector puede, al menos a priori, salir beneficiado de la desaceleración económica es precisamente la consultorÃa, que consagra su actividad a resolver los problemas a unos clientes que buscan recortar costes y ser rentables. Ésa es la coyuntura que, en opinión de Eric Morgan, debe aprovechar Capgemini España: “Debemos ser capaces de adaptar con rapidez nuestros servicios a la demanda del momento”.
¿Posibilitará la coyuntura un acercamiento respecto a sus rivales? “Accenture, IBM e Indra son los más fuertes, pero somos los lÃderes del grupo que sigue los pasos a estos monstruos”, resalta Morgan.
¿Y una fusión Capgemini-Atos Origin para crear un megagigante europeo? De momento, tan sólo una quimera. “No hay planes para comprar en España y la opción de Atos está desmentida; es una gran empresa, pero es sólo un rumor”, puntualiza Eric Morgan.
Deslocalización para mejorarel rendimiento
Cuando Eric Morgan llegó a España, uno de sus retos era integrar a la filial española dentro del grupo y lograr que dejara de funcionar como una unidad independiente. Hoy, cinco años después y con Capgemini en una situación mucho más estable, el objetivo es mimar a los clientes, haciendo lo que saben hacer, y seguirles allá dónde vayan.
“La estrategia, de vez en cuando, hay que afinarla y ajustarla. Asà lo hemos hecho en 2007 para asegurarnos de que nos irá bien, con independencia del ciclo económico”, señala Eric Morgan.
La deslocalización, dentro y fuera de España, es uno de los puntos fundamentales del plan estratégico. “Creemos que, en el futuro, este negocio va a ser más industrializado y, lo que vamos a hacer para el cliente, no necesariamente lo vamos a hacer en el cliente, sino en centros avanzados de desarrollo ubicados en cualquier parte”, recalca.
En la actualidad, Capgemini cuenta con cuatro centros de este tipo en Asturias, Murcia, Zaragoza y Buenos Aires, que dependen directamente de la filial española. Morgan afirma que “la prioridad este año es hacerlos crecer hasta alcanzar los 1.500 empleados”. ¿Nuevos centros a medio plazo? “Seguro, en dos años, tendremos otros dos en España y América Latina”, remarca. Es la combinación por la que Capgemini quiere reconocerse en el futuro.
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