Resumen y conclusiones de vuestras respuestas
En la función administrativa de Banca Personal la valoración es negativa. Las oficinas que cuentan con un solo administrativo se encuentran saturadas. Se han incrementado las tareas, que además son más complejas, y no se ha proporcionado formación suficiente al respecto. Se observa una duplicidad de procesos y la necesidad de escanear documentos de manera constante. Además, el apoyo del HUB es insuficiente en momentos críticos y han quedado problemas no resueltos (como la cancelación de cuentas a distancia). Todo ello ha provocado una pérdida de control tanto sobre la oficina como sobre el flujo de trabajo. El modelo no está dimensionado para la realidad de las oficinas de Banca Personal.
En la función comercial de Banca Personal la valoración es muy negativa. Actualmente, la mayor parte del trabajo administrativo recae directamente sobre ellos, lo que deja menos tiempo disponible para realizar actividades comerciales. Los procesos se han vuelto más lentos y, en muchos casos, se duplican, lo que genera confusión sobre las responsabilidades de cada miembro del equipo. Además, se ha percibido una pérdida del apoyo operativo en la oficina, y, debido a la falta de personal, son los propios comerciales quienes atienden a los clientes. El HUB ha generado un cuello de botella que repercute directamente en la actividad comercial y en la atención al cliente.
En la función administrativa de Banca de Empresas la valoración es más neutra aunque tiene un ligero tinte negativo. Se están produciendo retrasos en los trámites y no existe una proporcionalidad adecuada entre el personal disponible y la carga de trabajo. Aunque se ha conseguido un mayor control y soporte, estos avances han venido acompañados de una mayor lentitud en los procesos. El impacto es menor que en Banca Personal, pero la carga ha aumentado y la agilidad ha disminuido.
En la función comercial de Banca de Empresas la valoración es negativa. El equipo comercial se enfrenta a una mayor carga administrativa, lo que supone una sobrecarga de trabajo adicional. Existe una falta de claridad respecto a la asignación y definición de las tareas, dificultando la organización interna. Además, se ha experimentado una pérdida de apoyo administrativo, lo que incrementa la complejidad de la gestión diaria. Por último, resulta complicado identificar a la persona adecuada a la que dirigirse para resolver incidencias o dudas, lo que genera descoordinación y retrasos en la operativa. El HUB no ha resuelto la carga operativa del gestor de empresas y ha añadido complejidad.
Como conclusión general vemos que el HUB aporta control, estandarización y especialización, pero la ejecución actual ha generado que las oficinas sufren una sobrecarga importante debido al exceso de tareas y a la falta de recursos suficientes. Se produce una duplicidad de procesos que complica el trabajo diario y contribuye a una pérdida significativa de agilidad en la operativa. Existe una descoordinación evidente entre el HUB y la red de oficinas, lo que dificulta la gestión eficiente de las tareas. Además, muchas funciones administrativas han sido trasladadas a los equipos comerciales, restándoles tiempo para su labor principal. Finalmente, la insuficiencia de personal operativo en las oficinas agrava aún más la situación, generando saturación y dificultando la correcta atención a los clientes. El modelo tiene potencial, pero requiere ajustes urgentes en dimensionamiento, procesos, formación y clarificación de roles.
