¿Vale retribuir a la plantilla usando la campana de Gauss?
Póngase en situación. Tras el más exigente proceso de selección, usted reúne bajo su mando a un grupo de nueve trabajadores excelentes. Y, desde el mismo día del debut de ese equipo sublime, e independientemente de cualquier tipo de circunstancia o avatar en la empresa, tanto ellos como usted saben lo que va a suceder en el plazo de un año: cuatro de esos trabajadores recibirán una palmada en la espalda y un ascenso de sueldo, otros cuatro serán avisados de que su desempeño es mediocre y otro será castigado por su bajo rendimiento, lo que casi irremediablemente le llevará al despido.
Póngase en situación. Tras el más exigente proceso de selección, usted reúne bajo su mando a un grupo de nueve trabajadores excelentes. Y, desde el mismo día del debut de ese equipo sublime, e independientemente de cualquier tipo de circunstancia o avatar en la empresa, tanto ellos como usted saben lo que va a suceder en el plazo de un año: cuatro de esos trabajadores recibirán una palmada en la espalda y un ascenso de sueldo, otros cuatro serán avisados de que su desempeño es mediocre y otro será castigado por su bajo rendimiento, lo que casi irremediablemente le llevará al despido.
A grandes líneas, este sistema, llamado stack ranking y traducido como curva de la vitalidad o campana de Gauss, es el que ha seguido hasta ahora Microsoft. Hasta que la tecnológica de Redmond ha decidido desterrarlo ante las críticas de quienes aseguran que no era más que un foco de peleas entre empleados, llevando a límites insospechados las peleas internas y sepultando el trabajo en equipo. La plantilla se centraba más en competir entre sí que contra otras empresas.
El problema se agravaba porque son muchos quienes critican que las clasificaciones de Microsoft, que se aplicaban desde 2006, eran caprichosas. Y que la curva de la vitalidad se había pervertido hasta tal punto que era usada como una muestra de poder entre los directivos.
Hasta aquí, el ránking (conocido también como Rank and yank o asciende o márchate) parece obra del demonio. Pero también tiene muchos defensores, que apuntan que pese a no ser más que un frío cálculo, da buenos resultados si se aplica correctamente.
El ejemplo que ponen sobre la mesa es el de Jack Welch, ex consejero delegado de General Electric, que fue el inventor del sistema. Su clasificación se basaba en una ratio del 20-70-10: el 20% de los trabajadores en el extremo superior eran los mejores, el 70% se conformaba con un suficiente y el 10% restante era considerado como el grupo de bajo rendimiento, por lo que potencialmente deberían ser despedidos.
Durante las dos décadas que la empresa siguió este reparto, los beneficios se multiplicaron casi por 30, si bien los despidos también se contaban por miles. Tantos fueron, que dicen que General Electric tuvo que abandonar esta campana de Gauss por haberse quedado sin empleados que pudieran ser tachados de mediocres.
Son muchos quienes tomaron nota del beneficio y se apuntaron a la moda del stack ranking, que, según los expertos, ahora aplican al menos el 30% de las 500 mayores firmas de EEUU. Entre las grandes compañías que usan o han usado el ránking figuran Enron, IBM, Motorola, Ford, IAG, Dow Chemical o Yahoo!, que, de acuerdo a las informaciones de Reuters, lo implementó con la llegada de Marissa Mayer como consejera delegada el año pasado. Desde entonces, ha habido cerca de 600 despidos.
¿Es una cifra despiadada? Welch respondería que no. El pionero en el ránking siempre ha defendido que lo realmente cruel es esperar demasiado para comunicar a un empleado que ya no cuentas con él.
